2521

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 141

Практика свидетельствует о том, что наиболее приемлемый вариант решения проблемы тот, который позволяет минимизировать риски возникновения новых проблем и рост издержек производства. Тем не менее, практики советуют обязательно записывать логику рассуждений, предшествующих выбору окончательного варианта решения проблемы, причем необходимо не только объяснить почему в качестве приемлемого выбран данный вариант, но и аргументированно доказать невозможность использования других вариантов. С этой целью исследователи решают такие задачи, как:

моделирование предпочтений руководителя (решателя);

анализ чувствительности решений;

экспертная оценка состояний решений;

многокритериальная оценка альтернатив;

анализ факторов (ограничений) микросреды организации;

структуризация макросреды (внешней среды) организации;

критериальные оценки высокого качества и эффективности решений;

анализ потенциала организации (деятельностного, личностного, предпринимательского, конкурентного).

Указанные задачи рассматриваются во многих учебных пособиях и монографиях. В данной работе они частично изложены в п.п. 7.2,

гл. 1, гл. 2.

Важен не только процесс выбора лучшего решения, но и процесс его реализации, который в науке управления, по мнению, высказанному в [47], разработан слабо. Соответствующая теория не создана, нет обоснованных методических рекомендаций по осуществлению этого вида управленческой деятельности.

Представляется чрезвычайно важной необходимость создания универсального, годного для всех управленческих решений, надежного механизма их реализации. Он должен включать четкое изложение

иофициальное утверждение системы процедур, ведущих к эффективному достижению намеченных результатов, а также точное распреде ление обязанностей и полномочий всех участников выполнения решения.

Процесс реализации решений включает в себя две обязательные стадии [47]: организационная (подготовительные мероприятия) и процесс управления достижением намеченных результатов (практическая работа по исполнению запланированных мероприятий).

На первой стадии разрабатывается план подготовки и реализации решения, который включает три группы взаимосвязанных мероприятий:

– идеологическое и психологическое обеспечение. Все разъяснительные и пропагандистские мероприятия в сочетании с психологической работой должны быть направлены, в конечном счете, на формирование у исполнителей уверенности в достижении намеченного и готовности действовать в нужном направлении, на создание человеку возможности поступать со знанием дела и большим желанием. Тот момент, когда предлагаемое решение принимается исполнителем как необходимое, является первым шагом к его реализации;

материально-техническое (ресурсное) оснащение исполнения решения. Оно состоит в привлечении и выявлении дополнительных средств, распределении их по конкретным заданиям и предусматривании необходимых резервов. Все необходимые финансовые, матери- ально-технические и людские ресурсы важно подготовить к эффективному применению. Это ставит принятое решение на реальную основу, обеспечивает предстоящие действия исполнителей достаточными научно-техническими и материальными заделами, гарантирует высокую результативность достижения цели;

организационное построение процесса реализации решения. Оно включает:

1)уточнение состава и распределение исполнителей по заданиям

сучетом их компетентности и желаний. Сюда входит также выделение исполнителю рабочего места, его достаточное оборудование и освоение самим исполнителем;

2)информирование каждого исполнителя об общем механизме реализации решения, о месте и времени выполнения задания, закрепленных за ним полномочиях, правах и ответственности, о выделенных средствах и резервах, ожидаемых промежуточных результатах, роль каждого исполнителя в общем процессе достижения конечного результата;

3)инструктирование исполнителей о целях и способах выполнения порученных заданий. Здесь уточняется содержание самого задания и ставятся конкретные задачи перед исполнителями, указываются сроки начала и окончания работы, ее места в достижении общей цели.

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 143

Устанавливается порядок отчетности и контроля за достижением промежуточных результатов, сообщается система оценки сделанного, а также предусмотренные меры вознаграждения и ответственности исполнителей.

На второй стадии реализации решения осуществляется процесс управления достижением намеченных результатов в виде четких взаимосвязанных операций:

1)наблюдение и мониторинг деятельности исполнителей. Время, отводимое на наблюдение, и степень внимания к нему зависят от добросовестности и компетентности участников реализации решения, успешности выполнения заданий и сложности складывающейся ситуации. Следует помнить, что недостаточное внимание к работе исполнителей нередко снижает их активность и результативность действий. Если наблюдение перерастает в мониторинг, то на первое место выходит качество анализа поступающей информации;

2)учет и контроль промежуточных результатов. Учет выступает как фиксация фактического положения дел, количественное и качественное отражение достигнутого, сбор и обобщение данных обратной связи для составления полного представления о текущем состоянии реализации решения. Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений, слабых мест, нераспорядительности и оперативное их устранение, приведение процесса реализации решения к норме;

3)регулирование действий исполнителей. Оно выступает как собственно управление процессом реализации решения путем перевода усилий подчиненных в нужное русло. Осуществляется в виде упреждающего воздействия на подчиненных для придания исполнительской деятельности наивысшей эффективности;

4)корректировка решения. При обнаружении на предыдущей операции ошибок и изъянов возникает необходимость внесения в исполняемое решение изменений, поправок и уточнений, то есть корректировки его содержания. Это особенно важно, когда применяемые средства не оправдывают надежды, возникают непредвиденные помехи и противодействия, теряются имеющиеся возможности и нарастает опасность наступления отрицательных последствий. Такая корректировка может продолжаться до момента полной реализации решения, практического осуществления намеченного.

На завершающем этапе ситуационного анализа составляется аналитический отчет, в котором подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по различным направлениям:

принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;

механизмам выполнения принятых решений;

контролю за исполнением решений;

сопровождению хода реализации принимаемых решений;

анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Если при выработке управленческих решений в организации ситуационный анализ занимает значительное место и проводится регулярно, то целесообразно создание специальной организационной структуры (аналитической группы или центра ситуационного анализа), основной задачей которого будет обеспечение и сопровождение ситуационного анализа, разработка и использование банков данных и специальных автоматизированных систем. К числу таких систем относятся [48]:

автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий;

автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа;

автоматизированные системы оценки ситуаций;

автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для получения, обработки и анализа экспертной информации, и др.

Независимо от выбранных форм и структуры аналитический отчет по результатам проведенного ситуационного анализа, прежде всего, должен быть кратким, ясным и точным.

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 145

4.3. Формулирование организационных проблем

Появление проблемы может быть обусловлено разными причинами. С точки зрения целей деятельности проблемы могут возникать

вследующих случаях:

-функционирование организации в данный момент не обеспечивает достижение поставленных целей;

-функционирование организации в будущем не обеспечит достижение поставленных целей;

-необходимо изменение целей до достижения ею заданного значения конечного результата деятельности.

Конечный результат функционирования любой социально-эко- номической системы включает следующие составляющие:

материально-вещественный результат, представляющий собой готовую продукцию (изделие, работу, услугу) с конкретными характеристиками и свойствами;

коммерческий результат, отражаемый прибыль;

экономический результат, показывающий издержки производства;

социальный результат, выражающий удовлетворение интересов и потребностей работников.

Прежде всего, нам нужно определить, в чем состоит проблема. Можно рассматривать в качестве проблемы любой феномен, как объективный, так и воспринимаемый факт, если те, кто подвергается его воздействию (лица, группы, подразделения, система в целом), находят его нежелательным и/или неожиданным. Отсюда ясно, что все нежелательное представляет собой проблему, если оно оказывается неожиданным. Любое неожиданное событие (ситуация) становится проблемой, и менеджеры организации могут и должны с ними что-то делать (решать проблему). Для этого необходимо определить проблему

втаких терминах, которые позволяют взяться за ее решение.

Проблема определяется как различие (несоответствие) между фактически существующим положением дел (состояние системы) в

какой-либо области и требуемым – необходимым или желаемым положением (состоянием системы). Необходимым положение называют тогда, когда оно диктуется объективными условиями, а желаемым – субъективными. Поскольку положение дел в той или иной области определяется существующей системой, а требуемое – необходимой или желаемой, постольку проблему можно рассматривать как «промежуток» между существующей и необходимой (или желаемой) системами. При этом требуемое положение (состояние системы) выступает как цель, которая должна быть достигнута. Значит, выявить проблему – это не только определить саму цель, но и указать то различие, которое должно быть ликвидировано. Если же такое различие не выявлено, то не определена и проблема.

Термин «проблема» иногда употребляют в смысле «обсуждаемый или изучаемый вопрос». В системном и ситуационном анализах проблема – вопрос не просто обсуждаемый, а требующий решения.

Если существующее и требуемое состояние системы удается измерить, то проблема может быть выражена количественно. Постулируется, что каждая проблема допускает расчленение на подпроблемы, как это показано на рис. 4.3. Решение проблемы состоит в ликвидации существующего различия между фактическим и требуемым (заданным) положением дел (состоянием системы), определяемым целью. Вот почему говорят, что все цели достигаются путем решения проблем.

Решения проблемы могут находиться в области изменения функций, структуры и параметров работы объекта управления. Отсюда появляются три типа проблем в зависимости от характера протекающих изменений в системе:

– проблема функционального характера. Проявляется и решается на уровне функций организации: при переходе на выпуск нового товара или услуги; при изменении рыночного сектора; при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками (регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой распределения (прогрессивная интеграция); при изменении собственности; при изменении отраслевой принадлежности и других изменениях, затрагивающих основы работы объекта управления. Это наиболее сложный и ресурсоемкий тип проблемы, требующий перестройки и изменения всей системы в целом. При изменении функций должна измениться структура и значения параметров;

Генерация принципа устранения проблем

Разработка сценария

Формулирование проблемы

Рис. 4.3. Схема генерации принципа устранения проблемы

148Феноменологическая концепция роста потенциала организации

–проблема структурного характера. Проявляется и решается при изменении структуры объекта управления в случаях необходимости изменений маркетинговой и производственной стратегии, учетной и кадровой политики, договорных отношений с партнерами и клиентами и т.д., когда решение проблемы не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров;

–проблема параметрического характера. Устраняется изменением только параметров объекта управления. Так как все параметры подразделяются на входные и выходные, то в зависимости от того, какие комбинации критических рассогласований параметров наблюдаются, данный тип проблемы будет рассматриваться как:

а) проблема внутреннего характера, если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме;

б) проблема внешнего характера, если критическое рассогласование наблюдается только для входных параметров, а выходные находятся в норме;

в) проблема комбинированного характера, если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров. Проблема имеет как внешние, так и внутренние причины возникновения.

От типа соответствующей проблемы зависит, каким образом осуществляется ее описание. По признаку структуризации обычно выделяют четыре класса проблем:

1) стандартные проблемы, решаемые на основе установленных правил по выбору решений. Здесь взаимосвязь между целями, альтернативами, критериями и ресурсами столь очевидна, что делает излишним применение специальных методов;

2) структуризованные проблемы с явно выраженными количественными связями между отдельными элементами. В этих случаях возможно применение экономико-математических методов;

3) слабоструктуризованные проблемы, которые наряду с коли- чественно-формализованными связями содержат неизвестные, несоизмеримые компоненты или подлежат сильному влиянию факторов неопределенности. Здесь находит применение системный анализ. К слабоструктуризованным проблемам относят: намеченные для решения в будущем, имеющие широкий диапазон альтернатив, зависимые от текущей неполноты технологических достижений, требующие больших затрат капитала, с недостаточно определенными требова-

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 149

ниями стоимости или времени, внутренне сложные вследствие комбинирования ресурсов, необходимых для их решения. Особое внимание уделяется факторам неопределенности и риска;

4) неструктуризованные проблемы, характеризующиеся неполными знаниями о главных компонентах и требующие творческих решений. В этой сфере, как правило, применение находят эвристические методы.

Проблема в данном случае – это разновидность вопроса, имеющего конкретно поставленную цель. В момент постановки вопроса способы достижения целей известны. Как только проблема однажды будет решена, вопрос переводится в состояние задачи, решаемой либо методами исследования операций (в отношении стандартных вопросов), либо методами системного анализа (в отношении проблемных вопросов).

Выделяют три группы проблем в зависимости от степени определенности ее составляющих:

1)проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Таких проблем не очень много. Они характеризуются устойчивой схемой процесса разработки управленческих решений и гарантирует получение запланированных результатов. Руководитель (решатель) использует для ее обработки стандартные технологии;

2)проблемы с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами (40-80 % управляемых параметров), самые распространенные в управленческой деятельности. Решение таких проблем требуют не только использования имеющихся методов, но и новых подходов, озарения и интуиции. Руководитель (решатель) должен основательно подумать над технологиями их решения (модернизировать существующие технологии, использовать индивидуальные и групповые консультации и т.п.);

3)проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами (свыше 90 % неуправляемых параметров). Занимают второе место по общему объему проблем в управленческой деятельности и характеризуют новый неизвестный набор возникших ситуаций, эффективные решения по которым ранее никогда не принимались. Руководитель (решатель), как правило, вынужден обратиться к специалистам

–практикам, экспертам и консультантам.

По типологии А.И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные. Встроенные в органи-

зацию проблемы – это ряд противоречий, присущих организациям: между стабильностью организации и ее развитием; между целями субъектов и целеполаганием работников; между формальными и неформальными отношениями; между трудом и оплатой труда; между текущей эффективностью и стратегическим развитием. Социокультерные проблемы вызваны средой, в которой находится организация. Под средой в данном случае понимаются привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т.д. Ситуативные проблемы связаны с нарушением какой-либо функции или связи. Они зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому каждый раз разные.

В зависимости от природы возникновения (классификация Ицхака К. Адизеса) проблемы могут быть [49]:

1)нормальные, когда организация тратит свои силы на эффективный переход от старых моделей поведения к новым. Организация может решить нормальные проблемы своими собственными силами за счет приведения в действие нужных процессов и принятия решений. Нормальные проблемы неизбежны и являются временными по своей природе: вы сталкиваетесь с ними, решаете их, учитесь на них и двигаетесь вперед;

2)аномальные, когда организация расходует силы на бесплодные попытки убрать препятствия предстоящим изменениям. Аномальные проблемы вызывают ненужные мучения и замедляют прогресс организации, разрушают ее планы, продолжают вставать перед вами в новом обличии. Организациям с аномальными проблемами требуются внешние вмешательства хорошо подготовленных «организационных терапевтов», способных помочь им вырваться из замкнутого круга повторяющихся проблем, блокирующих их развитие;

3)патологические, когда аномальность сохраняется и создает угрозу существованию организации. Эти проблемы отличаются от аномальных своей серьезностью и своей хронической природой. Патологические проблемы требуют «хирургического» вмешательства, которое будет осуществлять внешний специалист по переориентации организации. Примерами таких проблем являются: неконтролируемый отток денежных средств, частые увольнения ключевых специалистов, нерешенность проблемы качества, быстрое сокращение рыночной доли, резкое ослабление возможностей привлекаемых финансовых ресурсов и др.