Закрытое акционерное общество не обязано публиковать сведения о своей деятельности, за исключением случаев, предусмотренных законом.

Производственные кооперативы – добровольное объединение граждан, соединившихся для совместной производственной деятельности, основанной на их личном трудовом участии. В настоящее время данная форма встречается крайне редко. Имущество кооператива складывается из паев вступающих в кооператив членов.

Некоммерческое партнерство (НП) — в российском законода-

тельстве основанная на членстве некоммерческая организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами для содействия ее членам в осуществлении деятельности, направленной на достижение социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей.

Некоммерческое партнёрство может быть создано в целях:

1)охраны здоровья граждан;

2)развития физической культуры и спорта;

3)удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан;

4)защиты прав, законных интересов граждан и организаций;

5)разрешения споров и конфликтов;

6)оказания юридической помощи;

7)в иных целях, направленных на достижение общественных

благ.

2.3. Внутренняя среда предприятия (организации)

Внутренняя среда включает те условия производства и реализации продукции (услуг), которые поддаются регулированию со стороны организации в процессе внутрифирменного планирования и управления [3, 5]. В этом состоит основное отличие внутренней среды от внешней (факторы последней необходимо учитывать в работе организации, но влиять на их изменение она не способна).

К факторам внутренней среды относятся структура организации, 28 ее цели и задачи, технология производства и люди – с их способностями, потребностями и квалификацией. Все внутренние факторы взаимосвязаны (рис. 2.3). Изменение одного из них в определенной

степени влияет на все другие.

Задача менеджера состоит в том, чтобы ясно понимать степень влияния каждого внутреннего фактора на успех дела и изменять его при необходимости в нужном направлении. Поэтому факторы внутренней среды требуют постоянного внимания руководства организации.

Рассмотрим кратко их основные характеристики. Как видно из рис. 2.3, в центре всей совокупности внутренних факторов находятся цели организации. И не случайно, так как цели – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится коллектив данной организации, работая вместе. В ходе планирования руководство организации разрабатывает цели и сообщает их коллективу.

Исходя из целей организации, осуществляется их выработка для каждого из подразделений. При этом цели последних должны составлять конкретный вклад в развитие предприятия и не вступать в противоречие с задачами других подразделений.

Важнейший элемент внутренней среды – структура организации, под кот орой понимается логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача заключается в том, чтобы создать организационную 29 структуру, которая не только бы позволяла организации постоянно адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содействовать данному процессу. Это означает, что структура следует за стра-

тегией организации (а значит, и за требованиями рынка), а не наоборот. Чтобы сделать возможным такой адаптационный процесс, необходима организационная структура, всемерно соответствующая условиям окружающей среды.

Еще одним направлением разделения труда в организации явля-

ется формулирование задач. Задача − это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее оговоренным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. Считается, что если задача выполняется предписанным способом и в заранее намеченные сроки, организация будет действовать успешно.

Важнейшая внутренняя переменная − это технология. Технологию можно определить как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. По сути своей технология представляет собой способ, который позволяет преобразовывать исходные материалы (сырье) в желаемый на выходе продукт.

Никакая технология не может быть полезна и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества коллектива. Руководство достигает намеченных целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором успеха. Понимать и управлять человеческой переменной очень непросто. Поведение человека в обществе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Человек в организации находится в поле взаимодействующих интересов и ценностей, мотивов и установок, стимулов и социальных ограничений. В совокупности это определяет его активность и дисциплинированность в деятельности (готовность следовать требованиям и ограничениям).

Взаимосвязь компонентов, влияющих на активность деятельно- 30 сти человека, показана на рис. 2.4.

2.4. Внешняя среда организации

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы окружающей среды, которые воздействуют на функционирование организации и требуют его соответствующего реагирования [3, 5]. Организация как открытая система зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей и т.д. Поэтому организации должны учитывать факторы внешней среды в своей деятельности и приспосабливаться к ним.

Активность дея-

тельности

Рис. 2.4. Факторы активности человека [5]

В этой связи организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что смогли приспособиться к изменениям среды обитания. Организация также вынуждена приспосабливаться, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация должна реагировать, а также их вариативностью.

31 Подвижность характеризуется скоростью, с которой происходят изменения факторов окружающей среды. Наибольшие изменения происходят в отраслях, ориентированных на научно-технический прогресс.

Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью информации о факторах и зачастую ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней среды, тем сложнее принимать эффективные управленческие решения.

Состав внешней среды организации можно разделить на две группы факторов: прямого и косвенного воздействия. Это облегчает учет степени их влияния на деятельность предприятия (рис. 2.5).

Среда прямого воздействия (микросреда) содержит факторы, ко-

торые непосредственно влияют на бизнес и, в свою очередь, испытывают прямое влияние деятельности предприятия: законы и учреждения государственного регулирования, трудовые ресурсы, поставщики, потребители и конкуренты.

Рынок труда (де-

мографический фактор)

организацию, но впоследствии сказываются на нем. Речь идет о состоянии экономики, научно-техническом прогрессе, социальнокультурных и политических изменениях в обществе, природногеографических и демографических показателях.

Рассмотрим основные группы факторов косвенного воздействия

внешней среды (макросреды) организации − экономическую, политическую и правовую среду, социально-культурные факторы, научнотехнический прогресс, природно-географические условия, рынок труда.

Экономическая среда организации характеризует условия ее создания, функционирования и эффективности. Это покупательная способность населения, которая, в свою очередь, зависит от уровня текущих доходов и цен, экономического подъема или спада, уровня безработицы, системы налогов и др.

Любая организация подвергается воздействию социальнокультурного фактора, к которому относятся традиции, стереотипы поведения людей, приверженность определенной торговой марке или, наоборот, отрицательное отношение к какому-либо товару и т.д. Социокультурный фактор в России ввиду ее масштабов, многонациональности, расслоения населения на бедных и богатых является весьма актуальным.

Важную роль в деятельности организации играет политический фактор. Он тесно связан с социокультурным фактором и международным окружением. Политический фактор во многом определяет обстановку, в которой функционирует организация. Речь идет о практических действиях административных, законодательных и судебных органов, защищающих права граждан, бизнес, частную собственность; о структуре и соотношении интересов в обществе. Политическая система оказывает существенное влияние на деловую активность организаций.

Правовая среда − это законы и другие правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений организаций. От знания и соблюдения принятых законов и правовых норм зависят правомерность заключения и выполнения тех или иных контрактов, законность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью организаций,

33 осуществляемой в рамках существующего законодательства. Научно-технический прогресс включает научные и технологиче-

ские факторы. На их основе организации могут модернизировать ста-

рую и выпускать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать новые технологические процессы. При этом можно использовать не только результаты научных исследований и разработок, полученных в данной отрасли, но и заимствовать их из других отраслей. Если организации осознали важность технологических инноваций, значит, их бизнес развивается успешно.

Природно-географическая среда характеризует природные ус-

ловия и экологическую обстановку, в которой осуществляется бизнес. Имеются в виду наличие и доступность сырья, энергоресурсов, климатические, сезонные условия, а также степень загрязнения и нарушения естественного баланса в природе.

Рынок труда включает кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда и т.п., с которыми организация устанавливает связи и непосредственно взаимодействует, чтобы обеспечить себя необходимыми трудовыми ресурсами.

Рассмотрим теперь факторы прямого воздействия (микросреду).

Прежде всего, на работу организации непосредственное влияние оказывают потребители продукции и услуг. В эту группу входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, а также индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности фирмы, специфики ее продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и других факторов. Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, общества экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится все более заметным, и с ним приходится считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и т.д.

Воздействие потребителей находит проявление в различных формах: установлении определенного уровня цен; наличии особых требований к качеству, дизайну и техническим характеристикам продукции, формам оплаты; в угрозе перехода к другому производителю; в предпочтении определенных торговых марок и т.д. С другой стороны, производители могут оказывать существенное влияние на потре-

34 бителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукцию или услуги, являясь монополистами в данной отрасли и т.п.

Поставщики материальных и природных ресурсов. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электро- и теплоэнергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов позволяет определить, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объема поставок, а также на то, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов или возможна замена поставщика. Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации большие сложности при обеспечении необходимыми для ее деятельности материальными и природными ресурсами. В таких условиях организация должна направлять свои усилия на то, чтобы минимизировать ресурсную зависимость.

Конкуренты. К ним относятся те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. При изучении конкурентной среды менеджеры должны оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Вместе с тем менеджерам необходимо знать позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества, чтобы уметь выработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынке появляются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же пр одукт, то их необходимо включить в ту же группу как потенциальных конкурентов и тоже начать изучать.

Инфраструктура. Это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, транспортными, консультационными, аудиторскими, страховыми и другими услугами. В инфраструктуру входят многочисленные организации, такие как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультацион-

35 ные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, арендаторы, охранные агентства, железные дороги.

Государственные и муниципальные организации и органы вла-

сти. В деловую среду организации в зависимости от ее формы собственности, размера, организации, масштаба ее деятельности, финансирования, видов выпускаемой продукции и других параметров могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует (например, местная администрация, налоговая инспекция, суды и др.). Их влияние на организацию может проявляться поразному: от прямого вмешательства до регулирования ее деятельности. Сюда входит принятие законов и других нормативных актов, определяющих правовую базу предпринимательства, полное или частичное владение акциями, лицензирование, предоставление субсидий, размещение выгодных государственных заказов и их ресурсное обеспечение, взимание налогов и контроль за их уплатой, применение экономических и административных санкций и др.

В условиях ситуации, сложившейся в России, деятельность этой части деловой среды подвержена частым и непредсказуемым изменениям, что создает большие сложности для организаций. Своевременное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственными органами и организациями, несмотря на всю сложность, в ряде случаев позволяет заранее разработать меры, направленные на защиту интересов организаций, уменьшение возможных потерь.

Международный сектор деловой среды все больше начинает оказывать прямое воздействие на деятельность российских организаций. В последние годы появилась опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров, например, таких как автомобили, компьютеры, бытовая электронная техника, ряд продуктов питания.

Непосредственные отношения российских организаций с международной средой могут возникнуть при создании совместных предприятий, покупке акций компании иностранными инвесторами, при выходе на зарубежные рынки, реализации совместных проектов, осуществлении поставок товаров из-за рубежа и т.п.

Изменения внешней среды оказывают сильное влияние на организации. Это вынуждает их искать способы для улучшения взаимо- 36 действия и развивать способности к адаптации. Важно, чтобы менеджеры четко осознавали ситуацию: может ли организация контролировать внешние факторы, влиять на них, воздействуя на внешнюю среду

и изменяя ее, или организация должна сама меняться и приспосабливаться к условиям окружающей среды.

2.5. Организационные структуры управления предприятием

Существуют различные подходы к выделению типов организационных структур управления. В зависимости от характера связей между элементами выделяют следующие типы организационных структур управления[1, 2, 20]:

1.Линейная структура.

2.Функциональная структура.

3.Линейно-функциональная структура.

4.Структура управления ограниченного функционализма.

5.Матричная структура.

Рассмотрим кратко каждую из представленных структур управления.

Главный руководитель

Рис. 2.6. Линейная структура управления предприятием [20]

Первой исторически сложившейся структурой на предприятиях была линейная структура управления. Линейная структура управления характеризуется наличием только линейных связей и звеньев 37 управления. Каждое управленческое звено в такой структуре имеет одного руководителя и несколько подчиненных звеньев. При этом число руководителей (звеньев управления) в основном совпадает с

числом управляемых объектов (производственных подразделений) предприятия (рис. 2.6).

Каждое звено управления в линейной структуре наделено полнотой власти, что обеспечивает наиболее полное соблюдение принципа единства распорядительства и персональной ответственности

(подчиненный получает указания только от одного лица − своего непосредственного руководителя и перед ним же отчитывается).

Линейная структура обладает рядом достоинств:

•простота и четкость взаимосвязей и, как следствие, − экономичность;

•укрепление единоначалия и повышение ответственности в системе управления;

•исключение вероятности получения противоречивых указаний подчиненными.

Вместе с тем линейной структуре присущи и недостатки, ограничивающие сферу ее применения. Ввиду отсутствия функционального разделения управленческого труда каждый руководитель в данной структуре должен обладать разносторонними знаниями для эффективного выполнения своих функций, что трудно совместить в одном лице. Особенно это отражается на деятельности главного руководителя, который вынужден «замыкать» на себе все вопросы. Поэтому данная структура управления характеризуется явным преобладанием оперативных вопросов над стратегическими, в силу их большого количества и безотлагательности решения.

Линейная структура управления позволяет системе четко функционировать при решении стабильных задач, выполнении повторяющихся операций, но она трудно приспосабливается к новым целям и задачам. На практике такая структура имеет смысл лишь на том уровне управления, где объем и сложность решаемых задач позволяют обеспечивать их выполнение одним человеком. Поэтому линейная структура управления используется в малом бизнесе и на низших уровнях управления предприятием.

Указанные недостатки линейной структуры управления привели

кпоявлению функциональной структуры управления, которая впервые была обоснована Ф. Тейлором. Функциональная структура управления основана на разделении труда в аппарате управления,

38 здесь появляются функциональные звенья и функциональные связи. В данной структуре управленческие звенья специализируются на выполнении обособленных функций управления и осуществляют руко-

водство производственными подразделениями по вопросам, входящим в их компетенцию (рис. 2.7).

Главный

руководитель

Рис. 2.7. Функциональная структура управлением предприятием [20]

Функциональная структура обладает следующими преимуществами перед линейной структурой управления:

•возможность компетентного решения вопросов управления благодаря специализации управленческого труда;

•возможность быстрой переориентации структуры на решение новых задач путем создания новых функциональных подразделений и служб.

Наряду с отмеченными достоинствами, функциональная струк-

тура обладает и существенными недостатками, главный из которых − нарушение принципа единоначалия. Это приводит к повышению неопределенности в отношениях между руководителями и подчиненными, снижению ответственности за конечные результаты деятельности, т. к. ответственность делится между многими управленческими звеньями. Кроме того, в силу характерной для таких структур тенденции к преувеличению своей роли каждым функциональным звеном, возникает большой объем координационной работы на уровне главного руководителя.

Указанные недостатки приводят к тому, что в чистом виде функциональная структура получила ограниченное распространение 39 на предприятиях. Отмечая недостатки функциональной структуры, следует помнить, что именно эта структура способствовала в свое время повышению научного уровня управления и широкому привле-

чению специалистов в сферу управленческой деятельности. Сегодня функциональная структура находит применение на высших уровнях управления: в министерствах, ведомствах, муниципалитетах, где предъявляются высокие требования к научному уровню управления.

Сравнение линейной и функциональной структур управления позволяет выявить их диаметрально противоположный характер: достоинства одной структуры управления являются недостатками другой и наоборот. Отсюда очевидно стремление к объединению этих структур с целью закрепления достоинств каждой и исключения присущих им недостатков.

Линейно-функциональная структура управления возникает как синтез линейного и функционального управления. Впервые такая структура была предложена и обоснована известным французским ученым А. Файолем. При линейно-функциональном управлении в подчинении у главного руководителя, так же как и в функциональной структуре, создается ряд функциональных служб. Однако в отличие от чисто функционального управления эти службы утрачивают права принятия решений и распорядительства по отношению к производственным подразделениям. Руководство этими подразделениями осуществляют линейные руководители, а функциональные звенья лишь помогают им в решении отдельных задач силами своих специалистов (рис. 2.8).

Таким образом, в линейно-функциональной структуре принимают решения и доводят их до нижестоящих подразделений линейные руководители. Функциональные же звенья управления осуществ-

ляют методическое обеспечение процесса управления − разработку инструкций, правил, технологических карт, смет, нормативов и других рекомендаций. Руководители функциональных служб, формально не обладая распорядительными правами, воздействуют на производственные подразделения через вышестоящего линейного руководителя. Линейно-функциональная структура является более прогрессивной по сравнению с чисто линейными или функциональными структурами, поскольку обладает достоинствами той и другой структур и исключает их недостатки. Линейно-функциональная структура находит широкое применение на отечественных предприятиях. Однако и

данной структуре присущи недостатки, в частности, − удлинение процесса выработки команд управления. Развитие линейно- 40 функционального управления приводит к появлению структур управ-

ления ограниченного функционализма.

Рис. 2.8. Линейно-функциональная структура управления [20]

Структура управления ограниченного функционализма применя-

ется, как правило, на крупных предприятиях, где для обеспечения нормальной управляемости функциональные службы создаются не только на уровне главного руководителя, но и в отдельных структурных по д- разделениях предприятия (заводах, цехах, участках). При этом вышестоящие функциональные звенья получают права ограниченного распорядительства по отношению к одноименным нижестоящим звеньям.

Главный руково-

дитель

Как видно из рис. 2.9, связи в структуре управления ограниченного функционализма значительно усложняются. Появление дополнительных функциональных связей приводит к двойственности подчинения функциональных служб производственных подразделений. С одной стороны, они подчиняются линейному руководителю произ-

водственного подразделения, с другой − вышестоящему функциональному подразделению. Недостатки, вытекающие из нарушения здесь принципа единоначалия, в некоторой степени устраняются путем ограничения полномочий вышестоящих функциональных служб в пользу линейного руководства.

Линейно-функциональная структура и структура управления ограниченного функционализма являются наиболее распространенными типами структур, применяемыми на отечественных предприятиях. Тем не менее этим структурам присущи недостатки, которые значительно снижают их эффективность в современных условиях хозяйствования:

•отсутствие достаточной гибкости, т. е. способности к изменению в связи с возникновением новых управленческих задач;

•отсутствие развитых горизонтальных связей, что затрудняет обеспечение координации действий и усилий работников разных управленческих звеньев.

Преодоление указанных недостатков достигается на основе использования матричных структур управления. К основным разновидностям матричных структур относят следующие:

•структура управления по продуктам;

•структура управления по проектам;

•программно-целевая структура управления и др.

Рассмотрим особенности матричных структур на примере про- граммно-целевой структуры управления. Для этого сначала определим сущность программно-целевого подхода к управлению и его отличия от традиционного управления. Теоретической базой программ- но-целевого подхода к управлению служит принцип единства направления действий, разработанный А. Файолем, в соответствии с которым для достижения каждой цели должен разрабатываться единый план, а действия подчиненных по реализации данного плана должны

направляться и контролироваться одним руководителем. Программно-целевое управление связано с определенным ус-

42 ложнением структур управления, поэтому оно, как правило, применяется для решения сложных, нестандартных проблем управления, которые не могут быть устранены в рамках традиционного управления. Алгоритм программно-целевого управления сводится к следующим

последовательным шагам:

- Разработка программы. - Реализация программы.

- Расформирование временных управленческих органов.

Таким образом, программно-целевая форма связей в структуре управления возникает в процессе дальнейшего развития линейнофункционального управления. Она не отрицает линейнофункциональной структуры, а сосуществует с ней. Новые управленческие органы и связи как бы «накладываются» временно на существующую структуру управления. Задача временного координационного органа заключается в обеспечении оперативного решения конкретной проблемы за счет рациональной координации деятельности функциональных служб. Для руководства новым управленческим органом вводится временная должность руководителя по проблеме, который несет полную ответственность за разработку и успешную реализацию программы действий по устранению проблемы. В координационный орган направляются специалисты из разных функциональных отделов и служб предприятия (рис. 2.10).

Главный

руководитель

Таким образом, при матричном построении структур управления специалисты, находящиеся в подчинении руководителей функциональных отделов, привлекаются временно к выполнению работ по программе. При этом функциональные руководители отвечают за профессиональную квалификацию своих сотрудников, осуществляют прямое руководство ими и методическую помощь. Руководители же временных управленческих органов наделены полномочиями определять, что и когда должно быть сделано в рамках намечаемой программы, стимулировать и контролировать действия сотрудников, привлекаемых для разработки и реализации программы.

Программно-целевые структуры управления обладают следующими достоинствами:

1.Более качественное решение проблем управления за счет усиления горизонтальных связей, обеспечивающих координацию усилий специалистов разного профиля.

2.Повышение гибкости и ускорение принятия решений.

3.Повышение ответственности за конечные результаты работы.

4.Повышение эффективности использования рабочего времени специалистов.

5.Повышение квалификации специалистов за счет привлечения их к решению сложных проблем управления.

Несмотря на отмеченные достоинства, программно-целевые структуры управления находят сегодня ограниченное применение на отечественных предприятиях. Одной из основных причин этого является отсутствие психологической готовности к изменениям как руководства, так и персонала предприятий.

Развитие матричных структур привело к появлению двойных структур. Двойная структура характеризуется отходом от традиционной политики иметь на предприятии одну структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При таком подходе одна структура используется для управления текущей хозяйственной деятельностью,

другая − для решения задач стратегического развития. Появление двойных структур связано с разработкой концепции стратегического управления.

44