поставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы.

Систематическая проверка исполнения решений является нормальным методом работы, однако не следует превращать контроль в мелочную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоятельности у подчиненных. Контролируя их работу, руководитель должен оказывать им постоянную и действенную помощь. Отсутствие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так, как, во-первых, команды руководства могут быть не выполнены в срок, а следовательно, произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей; в- третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполнения решения и не принимает соответствующие меры.

4.4. Методы принятия решений

Наиболее распространенными методами принятия решений являются математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), метод Дельфы [4, 5]. Выбор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, выделяемых для принятия решения.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, ко-

гда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

При разработке и оптимизации решения конкретной проблемы методами моделирования последовательно реализуются следующие основные этапы:

− постановка задачи; 106 − выбор критерия эффективности анализируемой операции;

− анализ и количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

4.5. Принятие решений

при выборе стратегии предприятия (SWOT-анализ)

Одним из главных залогов успеха деятельности предприятия является анализ своих сил. Анализ (от греч. – analisis) буквально означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы, на внутренне присущие этому объекту составляющие (мысленные или реальные). Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, применяют SWOT-анализ.

SWOT-анализ ‒ это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

−сильные стороны (Strengths) ‒ преимущества организации;

−слабости (Weaknesses) ‒ недостатки организации;

−возможности (Opportunities) ‒ факторы внешней среды, ис-

пользование которых создаст преимущества организации на рынке;

−угрозы (Threats) ‒ факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ ‒ это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности:

1.Определяется основное направление развития предприятия.

2.Оцениваются силы предприятия и рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать.

3.Определяется цель, учитывая реальные возможности.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- Использует ли предприятие внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если предприятие не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

109 - Являются ли слабости предприятия ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать опреде-

ленные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

-Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

-Какие угрозы должны наиболее беспокоить команду управленцев и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты?

Рис. 4.3. Матрица SWOT-анализа

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рис. 4.3, так называемой «матрицы SWOTанализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести

или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные воз-

исовременного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки

ит.п.

Слабые стороны предприятия ‒ это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон

110можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности ‒ это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. SWOTанализ может выполняться с применением техники мозговой атаки.

Анализ внешней среды

Любое предприятие функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информацией. С рынка предприятие получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой предприятие является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток предприятие направляет информацию и деньги.

В итоге предприятие оказывается тесно связано с тем, что в те о- рии маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух со- 111ставляющих ‒ факторы макросреды и факторы непосредственного ок-

ружения предприятия.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит предприятию установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социального компонента макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Основу анализа ближайшего окружения предприятия составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность предприятия оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услугсубститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.

Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры предприятия, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды также входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

112 Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы, необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Количественный анализ

Для проведения количественного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде табл. 4.2 и 4.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокая, средняя, низкая.

Таблица 4.2

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

113

Таблица 4.3

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Для получения более полного представления необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в табл. 4.4.

Таблица. 4.4

Внешние возможности и угрозы

Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.

Пример SWOT-анализа дорожно-строительного предприятия. Для начала необходимо отметить сильные и слабые стороны предприятия, а также угрозы и его возможности.

1. Сильные стороны предприятия:

•Возможные сбои поставок материалов в регион.

•Квалификация персонала.

•Зависимость от поставщика.

3.Возможности предприятия:

•Работа с надёжными поставщиками.

•Высокая конкуренция на рынке.

•Поставка техники по сниженным ценам.

•Внедрение новых технологий.

•Завоевание рынка.

4.Угрозы предприятия:

•Появление сильных конкурентов.

•Снижение цен у конкурентов.

•Отдалённость ресурсов от предприятия.

•Значительное количество современной дорожной техники в регионе.

•Низкий темп инфляции.

Выделим по три основных аспекта приведённых свыше рассуждений и составим таблицу.

Втабл. 4.4 отражены основные аспекты SWOT-анализа, в табл. 4.4

и4.5 проделан качественный и количественный анализ.

Таблица 4.5

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия ОАО «Славянское ДРСУ»

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности Угрозы

Рис. 4.4. Анализ факторов, влияющих на выбор стратегии ОАО «Славянское ДРСУ»

Результаты качественного и количественного анализа факторов, влияющих на принятие решений при выборе стратегии работы предприятия ОАО «Славянское ДРСУ», приведены на рис. 4.4. Анализ показал: процент сильных сторон превышает средний процент

117слабых сторон, а средний процент угроз ниже среднего процента возможностей. Это говорит о том, что в настоящий момент предприятие функционирует стабильно и конкурентоспособно. Важно учитывать,