kochkin_v_effektivnyi_development

Виталий Кочкин

Эффективный

девелопмент

Москва «Российский писатель»

2012

УДК 658.1 ББК 65,9(2)09 К72

К72 Виталий Кочкин. Эффективный девелопмент. — Москва: Редак ционно издательский дом «Российский писатель», 2012. – 336 с.

ISBN 978 5 91642 076 0

Книга написана на основе 20 летнего опыта автора, приобретенного при

осуществлении риэлторской деятельности в 90 х годах и девелопмента в 2000 х годах на территории Москвы, Московской области и ряда регионов РФ.

Большая часть книг, посвященных девелопменту, описывает, как организа

ционно устроена и каким образом функционирует среднеарифметическая ком пания, что, безусловно, полезно и важно, например, для студентов профильных

учебных заведений. Задача же данной книги, которую ставил перед собой автор,

описать в виде стройной системы бизнес процессы и организационно функ циональные принципы, проверенные на практике, позволяющие превратить

среднеарифметическую девелоперскую компанию в эффективную компанию.

Книга предназначена для широкого круга специалистов инвестиционно строительных компаний, осуществляющих свою многотрудную деятельность

на территории РФ.

Информация о книге содержится на сайте www.ef development.ru. Связаться с автором можно по электронной почте vvnik7@yandex.ru

3

4

Глава 1. ВВЕДЕНИЕ.

Почти во всех делах самое трудное начало. (Жан Жак Руссо)

Дело не в том, что они не могут увидеть решение. Дело в том, что они не могут увидеть проблему.

(Г.К. Честертон)

Невозможность слово из словаря глупцов. (Наполеон)

Основной целью деятельности любой компании, в том числе и девело перской (инвестиционно строительной), является такое управление биз несом, которое обеспечивает, в конце концов, максимальную капитализа цию компании. Рост капитализации может быть обеспечен 2 способами.

Экстенсивный способ масштабирование и рост объема бизнеса, как правило, за счет заемных средств – позволяет, при наличии достаточных ресурсов (в основном административного и/или финансового), обеспечить быстрый рост. Однако этот рост имеет место на фоне определенного (от умеренного уровня до существенного) снижения эффективности отдель ных составляющих бизнеса и повышения зависимости компании от со стояния внешней среды (финансовая, политическая обстановка и т.д.).

Интенсивный способ основан на росте бизнеса за счет повышении его эффективности, являющейся следствием совершенствования организаци онной структуры и бизнес процессов в компании. Способ фактически не требует привлечения дополнительных материальных и финансовых ресур сов. Он создает основу стабильности компании и базис для возможного до полнительного роста, в том числе за счет экстенсивного способа. Для совер шенствования организационной структуры и бизнес процессов в компании, однако, требуется выполнение 2 условий. Во первых, лицо/лица, осуществ ляющие планирование и реализацию данных мероприятий, должны иметь соответствующую, весьма высокую квалификацию в девелопменте, подтвер жденную практическими навыками в максимально возможном диапазоне. Во вторых, для реализации данного способа является характерным резкое увеличение уровня трудозатрат сотрудников компании (что, естественно, со временем приведет к росту их квалификации) и удержание этого уровня в течение длительного срока (от месяцев до лет). Люди в компании должны

5

быть готовы к тяжелой, продолжительной работе. Соблюдение двух опи санных условий есть задача крайне сложная. Решить ее удается далеко не всем компаниям, чем, собственно говоря, и объясняется уровень текущей компетенции участников рынка. Чем менее продумана и подготовлена ре организация компании и переход к интенсивному развитию, тем тяжелее будет протекать этот процесс, вплоть до полной остановки и возврата на «исходные позиции».

Способы определенным образом взаимодействуют и влияют друг на дру га. Тем не менее, как правило, компании, имеющие возможности для эк стенсивного развития (увеличения масштаба), пренебрегают интенсивным способом (повышением эффективности).

Взаимодействие экстенсивного и интенсивного способа в приложении к девелопменту можно проиллюстрировать совсем просто. Практика и много летние наблюдения показывают, что задача строительства объекта и зада ча развития эффективного проекта, включающего это строительство, как правило, являются несовместимыми в сознании среднестатистического де велопера. Обычный формат развития, складывающийся по воле обстоя тельств или по расчету, – это стройка любой ценой. Удивительно!!! Это та ситуация, о которой можно сказать «верхи не могут, низы не хотят». И в этом факте состоит парадокс российского девелопмента! Данный парадокс, а так же причины его вызывающие, будут подробно рассмотрены с различных ра курсов в следующей главе «Традиционные ошибки девелопмента».

Драматическое изменение бизнес среды, начавшееся в 2008 году, по це лому ряду признаков, пришло «всерьез и надолго», заставляя участников рынка обращаться к задаче повышения эффективности. Идеи и информа ция, изложенные в настоящей работе, формулировались автором с большей или меньшей полнотой и глубиной проработки на протяжении почти 20 лет него периода и опираются на его личный опыт и информацию, полученные при работе на рынке недвижимости Москвы и регионов РФ в качестве риэл тора в 1990 х годах и девелопера в 2000 х. Базовые навыки девелопмента (имеется в виду девелопмент в радиоэлектронике, который опирается на те же общие принципы, что и девелопмент в строительстве) автор усвоил, рабо тая в оборонной промышленности РФ со второй половины 80 х до начала 90 х годов, где принимал участие в разработке, испытаниях и организации опытного производства сверх сложных радиоэлектронных устройств.

При подготовке материалов, вошедших в настоящую книгу, не стави лась задача создания аналога очередной редакции Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK – несколько со тен страниц текста). Планировалось создание конкретного документа, опирающегося на практику, который мог бы быть интересен широкому

6

кругу девелоперов от рядовых специалистов до акционеров и руководите лей российских инвестиционно строительных компаний (ИСК). Очень не хотелось «захламлять» материал множеством деталей, уводящих внимание от общего видения процесса девелопмента, которое необходимо для целей повышения его эффективности. Именно поэтому в материал не включены описания стандартных внутрикорпоративных процедур и действий по раз витию проектов (как привлекать проекты, как получить банковский кре дит и пр. и пр.), базовое знание которых является необходимым фактором, дающим компании право называться девелоперской.

Кроме того, в книге сознательно выведены из рассмотрения темы, тра диционные для любой литературы по девелопменту, описывающие внешние взаимодействия компании. Максимальное внимание уделено внутренним моментам – организационной структуре компании и содержанию приме няемых бизнес процессов. Тем более, что давно известно, нельзя объять необъятное.

Автор не собирался писать книгу под названием «Что такое девелоп мент», или «Энциклопедия девелопмента» или «Девелопмент для домохозя ек». Такого рода литература в достаточном количестве уже представлена в интернете и на полках магазинов. Ставилась сравнительно узкая задача формулирования принципов и методов построения эффективного девелоп мента в виде системы, опирающейся на базовые знания темы, уже имею щиеся у читателя.

При подготовке книги хотелось в итоге сформировать своего рода конст руктор, состоящий из набора бизнес процессов и бизнес компонентов, ко торый позволял бы при известной настойчивости и методичности в их при менении на практике построить эффективную девелоперскую компанию. Хотелось бы также, что бы параллельно процессу чтения книги в сознании читателя формировался целостный взгляд на девелопмент, охватывающий все основные аспекты девелопмента в их динамическом взаимодействии.

Акцент сделан на факторах достаточных для того, чтобы сделать деве лоперскую компанию эффективной. Эффективно вести бизнес по разви тию инвестиционно строительных проектов любой компании помогают 3 главных фактора: квалифицированные кадры, эффективные технологии и организационная структура, позволяющая в максимальной степени ис пользовать потенциал квалифицированных кадров и эффективных техно логий. На развитие именно этих факторов направлены бизнес процессы и бизнес компоненты, представленные в данной книге.

Не совершая никаких действий сам, становишься объектом воздействия внешних сил. Если компания не управляет эффективно проектами, то про ектами управляют случайные обстоятельства, рыночная ситуация, конку

7

ренты. Эффективность – это именно тот ключ, который позволяет компании открыть заветную дверь и навсегда покинуть мир следствий со всеми его иллюзиями, ошибками, проблемами, неожиданностями и рисками, ока завшись в мире причин, где только ей самой становится подвластно ее буду щее, неотвратимо ведущее к новым достижениям.

Материалы, представленные в книге, могут быть использованы по от дельности – в зависимости от текущей потребности читателя. Однако, ком плексное применение наработок, представленных в книге, за счет эффекта взаимного усиления, обеспечит существенно более высокую отдачу.

Материалы книги разбиты на 4 основных блока:

традиционные ошибки девелопмента;

принципы эффективного девелопмента;

практика построения эффективного девелопмента;

управление эффективностью компании.

Указанные выше блоки и их отдельные компоненты (в особенности ма териалы раздела, посвященного практике эффективного девелопмента) тес но взаимосвязаны друг с другом. Переход между ними осуществляется че рез систему взаимных ссылок, в большом количестве имеющихся в тексте. Система ссылок построена таким образом, чтобы обеспечить формирова ние у читателя целостного взгляда на девелопмент вообще, и на эффектив ный девелопмент в частности, ведь только целостное понимание процесса девелопмента во взаимодействии отдельных составляющих его элементов обеспечит необходимую и достаточную основу для повышения его эффек тивности.

Автор, балансируя при написании книги на грани «замороченности» и доступности, приложил особые усилия для достижения приемлемого уров ня доходчивости изложенного в ней материала. Для этого использованы следующие приемы:

многократные повторы наиболее значимой информации;

эмоциональная метафоричность (см., например, главу «Традицион ные ошибки девелопмента»);

обилие графических материалов, на создание которых потрачена треть времени написания книги;

минимум специальных терминов.

Насколько автору удалось решить задачу доступности книги – судить читателю.

8

Глава 2. ТРАДИЦИОННЫЕ ОШИБКИ ДЕВЕЛОПМЕНТА.

Единственная настоящая ошибка не исправлять своих прошлых ошибок.

(Конфуций)

Противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть.

(Л. да Винчи)

История ничему не учит, а только наказывает за незнание своих уроков.

(В.О. Ключевский)

Первичной причиной любых проблем в текущей деятельности компа нии являются структурные, организационные и управленческие дефекты. Эти дефекты закладываются при создании компании, либо возникают при осуществлении текущей деятельности, как следствие влияния широкого спектра внешних и внутренних обстоятельств и факторов. Понимание при роды указанных дефектов и степени их влияния на текущую деятельность компании является ключевым моментом в борьбе за повышение эффек тивности этой деятельности. Самый простой и одновременно доступный способ достичь этого понимания состоит, по мнению автора, в использова нии принципа обучения на чужих ошибках. Хотя многие из нас считают весьма заманчивым совершать свои собственные ошибки.

Традиционные ошибки, приводимые далее, выстроены в произвольном порядке, не связанном прямой зависимостью с силой их влияния на эф фективность деятельности компании. Особенно хочется подчеркнуть, что целью перечисления представленных ошибок не являлось желание автора бросить тень на какую то конкретную компанию участницу рынка. Это всего лишь попытка избавить себя и помочь другим избавиться от необхо димости попадать в одни и те же проблемные ситуации, изложив на бумаге их суть, и, уяснив, таким образом, внутреннюю природу и причины воз никновения этих ситуаций.

Ошибки названы традиционными именно по той причине, что свой ственны практически любой инвестиционно строительной компании. Иде альных компаний не существует, вопрос лишь в пропорции и концентра

9

ции указанных ошибок. Автор совершал в прошлом и испытал на себе по следствия ряда описанных ниже ошибок. Это дает ему моральное право давать формулировки, жесткость которых, однако, откорректирована оп ределенной иронией в изложении материала.

Границы между ошибками чисто условные. Как правило, они тесно пе реплетены между собой. Сложно, да и не нужно, определять, какая из оши бок является причиной, а какая следствием. В деятельности любой компа нии можно найти в малой степени и скрытой форме проявления практичес ки любой из описанных ниже ошибок, а в явно выраженном виде не мень ше 2 3 из них. К идеалу можно стремиться, но невозможно его достичь… Однако, правильно поставленный диагноз – залог успешного последую щего лечения. Приведенные традиционные ошибки облегчат постановку диагноза. Кроме того, настоящая глава, посвященная традиционным ошиб кам, является своего рода ментальным «разогревом» для читателя, позволя ющим подготовиться к восприятию последующих глав.

2.1. Преобладание тактики над стратегией.

Случаи развития компаний в соответствии с продуманной стратегией являются редкими исключениями, подтверждающими общее правило – компании предпочитают действовать по ситуации, не тратя силы и время на разработку стратегий, другими словами, «не заморачиваясь». Напря гаться придется сегодня, а какие будут результаты завтра никто не знает… Да и вообще, доживем ли до завтра? Поэтому стратегические решения при нимаются спонтанно или интуитивно. Текущая деятельность же при этом нацелена на борьбу с последствиями поспешных стратегических решений, или их фрагментарности, или даже полного их отсутствия.

Причина подхода видится исключительно в области психологии. Так тические решения, имеющие конкретное приложение или направленные на устранение конкретных проблем, дают быстрый и ощутимый эффект. Напротив, решения стратегические, оказывая комплексное воздействие на компанию, дают более масштабный эффект. Однако, эти решения требуют значительного времени для проявления в виде конкретных результатов и показателей. Энергию и волю, достаточные для того, что бы в течение меся цев и лет не ослаблять усилия в выполнении намеченных стратегических мероприятий, имеют далеко не все компании.

Девелопментимеет,вотличиеотмногихдругихвидовбизнеса,длинныйпро изводственный цикл не менее 3 5 лет. Отсутствие вещественных результатов развития проектов на протяжении нескольких лет, определяемое самой приро дойдевелопмента,создаетблагоприятнуюсредудляподменыэффективного де велопмента на эффектный. Эффектный девелопмент обладает набором ярких внешнихпроявлений,легкодоступныхдляпониманиянеспециалистовицеле

10