kochkin_v_effektivnyi_development
.pdfдевелопменте аналогичные задачи решает процесс, называемый ак' туализация проекта.
Актуализация – это периодически повторяющийся комплексный процесс, синхронизирующий отдельные компоненты проекта между собой и приводящий развиваемый проект в соответствие с изменения ми внутренней (внутри компании) и внешней (комплекс внешних фак торов, с которыми взаимодействует компания при развитии проектов) бизнес среды, в целях сохранения или улучшения показателей проек та. Актуализация проекта – периодическая «встряска» самого проекта
и его участников.
Примечание.
Автору в силу его первичного высшего образования и длительного пе риода трудовой деятельности близка тема радиолокации в зенитно ра кетной технике. Радиолокационная станция (РЛС) любого зенитно ра кетного комплекса работает в двух режимах: «обзор» – сканирование пространства в диапазоне до 3600 с целью поиска целей, которых может быть несколько десятков одновременно, для последующего их захвата и сопровождения; «сопровождение» удержание целей для определения па раметров их движения и последующего поражения.
В девелопменте набором целей являются отдельные задачи и про цессы, выполняемые в целях развития проекта. Выполняя большое ко личество локальных задач в рамках реализации проекта (режим со провождения), компания рискует утерять контроль над поведением проекта в целом, получив неожиданные результаты его развития. По этому периодически требуется осматривать, мониторить, контро лировать проект как бы со стороны, отрываясь от набора мелких деталей. Решается эта задача посредством осуществления регуляр ных актуализирующих действий (режим обзора), в ходе выполнения которых оценивается текущее состояние проекта и обнаруживают ся новые цели, не видимые ранее по тем или иным причинам, например, будучи слишком удаленными на момент предыдущего обзора (для про екта – по времени, для оператора РЛС – по расстоянию). Не обнару женные своевременно новые цели могут привести к фатальным по следствиям (финансовым – для проекта, физическим – для РЛС и ее оператора).
Значение процесса актуализации в борьбе за эффективность проекта удобно продемонстрировать в графическом формате. Ниже, на рисунке условно изображено развитие отдельного проекта как восходящее движе ние от точки «А» к точке «В».
131
Точка «В» соответствует расчетной эффективности проекта, определен ной при вхождении. В точке «V» на проект оказано воздействие, резко изме няющее запланированный ход его развития и ухудшающее его эффектив ность. В точке «W» осуществляется первая актуализация от момента нача ла воздействия. Точка «С» итог развития проекта, при блокировке нега тивного воздействия, осуществленной в результате ближайшей по времени плановой актуализации. Точка «D» итог развития проекта без блокировки указанного негативного воздействия (без актуализаций). Комментарии излишни. Заметим, что в соответствии с представленной схемой компания имеет еще 2 дополнительных шанса при последующих актуализациях (в дополнение к актуализации в точке «W»), чтобы упредить самый негатив ный сценарий развития проекта.
Очевидно, что, чем меньше период между плановыми актуализациями, при том, естественно, условии, что они носят неформальный характер, тем меньше потери. Понятно, что интервал времени между актуализациями необходимо выбирать соразмерно рискам текущего этапа развития проек та, не забывая при этом, что кроме актуализации существуют и другие не менее важные и значимые бизнес процессы, на которые должно оставать ся время и силы у сотрудников. Максимальное внимание актуализации проекта должно уделяться на предпроектном этапе, в силу повышенной подверженности проекта изменениям. Существующий опыт говорит о том, что разумно (и об этом уже неоднократно говорилось выше) определить период актуализации на предпроектном этапе равным 1 месяцу, а на после дующих этапах 1 кварталу.
132
Главная задача актуализаций проекта состоит в максимально адекватном отражении влияния изменений внешней и внутренней среды на показатели про' екта с целью своевременной выработки и принятия последовательности кор' ректирующих воздействий, направленных как на структуру и состав проекта, так и, при необходимости, на сценарий его развития. Указанные воздействия реализуются в целях обеспечения показателей эффективности развиваемого проекта не худших, чем на момент вхождения компании в этот проект.
К внешним факторам можно отнести изменение цен реализации, сто имости строительных работ и материалов, административных и техничес ких регламентов, образа жизни целевых групп покупателей и многое дру гое. К внутренним факторам следует причислить изменение регламентов внутри компании, ошибки тендерной политики, кадровые ошибки, сило вое изменение финансовой политики, ошибки бюджетирования и учета и пр. Подход к блокированию негативного воздействия на эффективность проекта принципиально различен для внешних и внутренних факторов. При воздействии внешних факторов следует корректировать проект, максималь но быстро адаптируя его к изменениям внешней среды. При воздействии внутренних факторов корректируются сами факторы в плановом порядке и на регулярной основе.
Актуализациипроектапроизводятсявплановомиливнеплановомпорядке:
плановый порядок актуализаций предполагает обязательное и регуляр ное их осуществление с периодом, зависящим от этапа развития проекта – 1 раз в месяц на предпроектном этапе и 1 раз в квартал на этапах проектном
истроительства и коммерческой реализации;
внеплановый порядок актуализаций предполагает осуществление до полнительных (к плановым) актуализаций, осуществляемых по мере воз никновения необходимости в них – при резком изменении воздействую щих факторов внешней среды, при выявлении рисков проекта, не учтен ных при планировании его развития, при обнаружении в ходе осуществле ния производственного и управленческого учета ошибок в планировании бюджета и т.д. и т.п.
Как правило, плановые актуализации позволяют выявлять негативные воздействия на проект (обычно внутреннего происхождения) – ошибки учета, планирования, технологии управления проектом, ошибки в определении по казателей эффективности и бюджетных потоков и т.д. Внеплановые актуали зации, напротив, осуществляются как прямое следствие выявления компани ей угроз и негативных воздействий на проект. Причем указанные воздействия и угрозы чаще приходят из внешней бизнес среды. На приведенной ниже схе ме процесс актуализации представлен в окружении совмещенных с ним про ектных операций. Для упрощения восприятия внутреннее содержание самого процесса актуализации не развернуто это будет сделано ниже.
133
Несколько слов о такой важной процедуре как мониторинг норматив но правового состояния внешней среды. Внешняя среда проекта за период развития любого среднего или крупного проекта претерпевает существен ные изменения. Эти изменения можно разбить на две группы:
естественные изменения объективного характера (объем и структура спроса, цены реализации, стоимость подрядных работ, оборудования, ма териалов и комплектующих изделий и т.д.), определяемые состоянием рын ка; изменения данной группы, как правило, имеют плавный характер;
принудительные изменения субъективного характера (изменения зако нодательства, технических регламентов, норм и правил), определяемые ин тересами участников рынка прочих компаний, администрации, полити ческих объединений и партий и т.д.
Первый вид изменений касается всех участников рынка примерно в равной степени. Место компании и принадлежащая ей доля рынка по пре жнему, как и до этих изменений, зависят от наличия необходимых ресурсов и компетенции у компании. Второй вид изменений искажает структуру конкурентного пространства, давая преимущества одним участникам рын
134
ка, и одновременно создавая значительные затруднения для других. Поло жение компании на рынке при такого рода изменениях в большой степени определяется ее аффилированностью с ними. Роль ресурсовооруженности и уровня компетенции компании тем выше, чем раньше получена инфор мация о происходящих (а лучше планируемых) изменениях.
Наглядным примером принудительных изменений внешней среды яв ляются трансформации структуры взаимоотношений инвесторов с Моск вой на протяжении двух десятилетий. Эта структура в части финансовых отношений демонстрировала относительную стабильность до начала 2000 х годов участие города в проектах сводилось к долевому участию, которое, как правило, находилось в интервале 20 50% от полезных (нежилые поме щения, квартиры, машиноместа) площадей проектов, в зависимости от локализации развиваемого проекта. Однако, начиная с 2003 г., когда было выпущено знаменитое постановление № 698 от 19.08.2003 г. «Об определе нии методики определения размера компенсации инвесторами городу за социальную и инженерную инфраструктуру при строительстве и реконст рукции жилых объектов», отношение города к инвесторам многократно ви доизменялось как по структуре, так и по содержанию. И все это на фоне многочисленных вариаций порядка согласований и состава документов, разрабатываемых при развитии инвестиционно строительных проектов. Кроме того существенные изменения имели место в отношении разграни чения обязательств города и инвесторов по возведению инженерной инф раструктуры. К 2010 г. до фантастических значений возросла стоимость получения технических условий на подключение электроэнергии.
Чем позже компания узнает о происходящих изменениях, тем тяжелей последствия. В связи с изложенным выше возникает очевидный вывод – мониторинг нормативно правового состояния внешней среды является за логом выживания для любой компании. Изменения внешней среды, выяв ленные в процессе осуществления мониторинга, должны являться безус ловной причиной внеплановых актуализаций.
Актуализация проекта предусматривает осуществление приведенного ниже комплекса мероприятий:
оценка проекта, позволяющая оценить текущие показатели эффек тивности и бюджета проекта;
сравнение результатов оценки проекта с его целевыми показателями; выявление отклонений; определение тенденций развития и рисков проекта;
формирование предложений по изменению структуры и содержания проекта, а также по изменению внутренних бизнес процессов;
оценка последствий планируемых изменений проекта с точки зрения показателей эффективности, сроков, бюджетных потоков проекта;
135
выбор и утверждение наиболее эффективного варианта изменений, вносимых в развиваемый проект;
корректировка бюджета проекта; отображение результатов актуализа ции посредством корректировки комплекта документации проекта (КДП),
втом числе общей схемы развития и сетевого графика развития проекта, определяющих его дальнейшую стратегию.
Ниже в виде схемы представлен комплекс мероприятий по актуализа ции проекта.
Цикл оценки проекта с учетом предлагаемых корректирующих измене ний может повторяться неограниченное количество раз – до нахождения оп тимальноговариантакорректирующеговоздействия.Естественно,что оценка проекта является основной операцией, применяемой в процессе актуализа ции, а подразделение оценки (или специалист по оценке) является самым загруженным исполнителем при осуществлении процесса актуализации.
Как говорил известный советский киногерой: «Запоминается последняя фраза». Поэтому в завершение сформулируем главное содержание этой гла вы (а может быть и книги). Оно состоит в том, что ПРОЦЕСС АКТУАЛИЗА'
ЦИИ – ЭТО КЛЮЧЕВАЯ ПРОЦЕДУРА, ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯ ПЛАНО' МЕРНОЕ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА, ПРОИЗВОДИ' МОЕ В ХОДЕ ЕГО РАЗВИТИЯ.
Примечание.
Процедура актуализации проекта сопоставима по влиянию на эффектив ность проекта с процессом ценообразования, совмещенным со сбаланси рованной тендерной политикой. В практике обе процедуры тесно связаны
136
между собой. Результаты процедуры ценообразования используются при проведении ближайшей плановой актуализации и включаются, таким об разом, в утвержденный бюджет проекта. Показатели утвержденного бюджета, в свою очередь, определяют лимиты стоимости договоров, вы носимых на тендер, который в свою очередь является принципиально важ ным элементом процедуры ценообразования.
Поясняется приведенное выше утверждение достаточно просто. Рассмот рим при этом схему, представленную ниже. При оценке проекта в начале его развития мы имеем дело с грубой моделью проекта и пользуемся соот ветственно грубыми методами при определении его показателей по затра там и выручке, а именно:
1.СДО (сметно договорный отдел) формирует ССР (сводный сметный расчет стоимости строительства) на основании показателей по объектам аналогам. Точные методы бессмысленны (расчет в укрупненных показате лях по видам работ и тем более расчет в единичных расценках), если мы лишь отдаленно представляем то, как будет выглядеть объект с точки зре ния архитектуры, какого он будет качества, какие у него будут объемные показатели и т.д. и т.п. Итог расчета – стоимость строительства в структуре
ССР, определенная с точностью ± 1. (Постольку поскольку большая часть затрат проекта 70 – 80 % это строительные затраты, а оставшиеся статьи затрат в значительной степени зависят от строительных затрат, будем в на стоящей главе в качестве аналога затрат проекта пользоваться термином «стоимость строительства»).
2.Маркетолог (маркетинговый отдел), работая с аморфной моделью проекта (описание в предыдущем пункте), формирует показатели продаж в определенной степени как «среднюю температуру по больнице» для суммы объектов аналогов, существенно отличающихся между собой по ключе вым характеристикам. Точность оценки в данном случае составляет ± 2.
Мы уже неоднократно отмечали ранее и повторно отметим позже, что точность определения показателей выручки, затрат и эффективности проек та зависит от этапа развития проекта. На предпроектном этапе точность оцен ки минимальная (±30% и даже хуже). На последующих этапах точность оцен ки выручки и затрат планомерно растет (должна расти!!!) за счет конкретиза ции проекта и использования, как следствие, более тонких механизмов оцен ки его показателей по затратам и выручке. В результате точность определе ния показателей эффективности проекта также растет. Точность оценки вы ручки, затрат и эффективности проекта становится максимальной к момен ту его завершения (0%), когда однозначно определены/сформированы по казатели затрат и выручки, а также эффективность проекта.
На схеме, представленной ниже, разброс оценки выручки и затрат проек
137
та изображен как два равнобедренных треугольника. Вершины этих треу гольников расположены на временной оси в точке завершения проекта. Бис сектрисы (они же высоты, они же медианы), проведенные из вершин соот ветствующих треугольников, совпадают со значениями реальной (объективно обусловленной) стоимости строительства и реальной (объективно обуслов ленной) выручки проекта. В данном случае формулировка «реальный (объек' тивно обусловленный)» означает то, что соответствующий показатель сфор мирован на основании объективных рыночных условий, действующих на момент формирования показателя, а также что в процессе формирования исключены любые манипуляции искусственно занижающие (выручка) или завышающие (стоимость строительства) значение показателя.
Оценка проекта в начальной стадии его развития формируется на осно ве сдержанно пессимистических показателей затрат и выручки (не путать с агрессивным оптимизмом оценки, обосновывающей вхождение в про ект). Такие показатели формируются под влиянием 2 факторов:
объективного наличия у компании достаточного опыта и квалифика ции сотрудников в отношении стройки и продаж;
субъективного стремления строителя к максимизации стоимости строи тельства, а коммерсанта к минимизации цены продаж (данная тема подробно рассмотрена в Главе «Структура девелоперской компании. Особенности взаи модействия производственных подразделений при развитии проектов»).
138
Отклонение ' 2 для выручки и + 1 для стоимости строительства мож' но, как это обычно делается на практике, назвать «запасом». В зависимос ти от действий компании при развитии проекта существует 2 основных варианта работы с «запасами» и формирования эффективности проекта.
Вариант 1
Компания определяет для себя эффективность проекта при вхожде нии в него. Далее в силу ряда причин работа по уточнению, а тем более по увеличению эффективности проекта (актуализация проекта + ценообра зование + планирование и учет) не проводится или проводится урывками. Понятие текущей эффективности проекта (рассчитанной в текущий мо мент его развития) – отсутствует (см. иллюстрацию в начале данной гла вы). «Запасы» поступают в пользу контрагентов, подрядчиков и аффили рованных с ними собственных сотрудников компании. Итог развития проекта, в зависимости от уровня компетенции компании (развитости технологического ресурса) и адекватности начальной оценки эффектив ности проекта, находится в пределах значений, определенных при вхож дении в проект, отличаясь от них только в худшую сторону.
Вариант 2
В данном варианте речь идет об идеале, к которому приближаются ведущие, с токи зрения развитости технологического ресурса, компа нии. Компания производит плановые актуализации, используя методы и приемы формирования затрат и выручки проекта, точность которых планомерно возрастает на фоне уточнения показателей самого проекта, осуществляемого все в более и более мелких деталях. Эффективная сис тема учета и планирования обеспечивает максимальную отдачу актуиа лизирующих и ценообразующих манипуляций. Таким образом, проис ходит планомерная выборка «запасов», заложенных при первичной оцен ке проекта и расширение базы для формирования и увеличения прибы ли. Прибыль в данном варианте может в разы превышать результаты развития по варианту 1.
Разница в подходах к работе, сформулированных в описании вариан тов, состоит в наличии или отсутствии в деятельности компании процеду ры плановых /внеплановых актуализаций и эффективной процедуры це нообразования, увязанных воедино системой планирования и учета.
139
4.8. Система совещаний при развитии проектов.
Система совещаний включает в себя 2 основных процедуры:
проектные совещания;
заседания инвестиционного комитета компании.
Проектные совещания (см Принцип 5) – это рабочая (тактическая) про цедура, позволяющая повысить эффективность проектного управления, а также минимизировать негативные последствия от принятия потенциаль но некорректных или поспешных решений по развитию проекта со сторо ны руководителя проекта. Заседания инвестиционного комитета компа нии (см. главу «Этапы развития проектов (содержание и процедуры)») – это утверждающая (стратегическая) процедура, позволяющая руководству компании и акционерам получать достоверную информацию по каждому развиваемому проекту, с одной стороны. С другой стороны, эти заседания позволяют управлять эффективностью проектов, непосредственно влияя на принятие стратегических решений, не подпадающих в зону полномочий нижерасположенных управленческих уровней.
Система совещаний при развитии проектов тесно связана с процедура ми актуализации и оценки проектов. Более того, процедуры оценки и акту ализации являются необходимым базисом для формирования эффектив ной системы совещаний. Развивая аналогию, использованную в Принци пе 6 (где процедуры оценки и актуализации были уподоблены регулярным манипуляциям по замеру температуры, давления и взятию необходимых анализов у больного, можно сравнить систему совещаний при развитии проектов с процедурой составления плана лечения и дальнейшего его ут верждения. Руководителю проекта основному участнику процесса выра ботки решений (плана лечения) по развитию проекта остается лишь кор ректно воплотить эти решения в жизнь, используя доступные ему механиз мы оперативного управления вверенным проектом.
Очевидно, что чем позже мы узнаем о негативном факторе, воздейству ющем на проект, и поймем, насколько негативно это воздействие, тем боль ше будут потери. Основной механизм выявления подобных факторов и оп ределения последствий от их воздействия – актуализация проектов (см. главу «Актуализация проектов. Плановое повышение эффективности проектов»). Дополнительную возможность по выявлению негативных фак
140