kochkin_v_effektivnyi_development

Подразделения, представленные на схеме, могут существовать в рамках одного юридического лица, могут быть «разведены» по разным юридичес ким лицам.

В приведенной на схеме структуре инвестиционно строительной (деве лоперской) компании можно выделить подразделения, осуществляющие развитие проектов, то есть те подразделения, которые оказывают непос редственное влияние на развиваемые проекты:

управление девелопмента (общее управление проектами, координация

иконтроль действий всех участников, как внешних, так и внутренних по развитию проектов с запланированной эффективностью);

управление строительства (управление строительной частью проек тов в рамках утвержденного бюджета);

управление коммерции (управление коммерческой частью проектов в соответствии с утвержденным бюджетом);

управление финансов (финансовая поддержка развиваемых проектов; бюджетирование, планирование, управленческий учет);

юридическоеуправление(юридическаяподдержкаразвиваемыхпроектов);

а также, вспомогательные подразделения, оказывающие опосредован ное влияние на развиваемые проекты, осуществляемое через взаимодей ствие с производственными подразделениями:

бухгалтерия;

служба режима;

кадровая служба;

технические и административно хозяйственные подразделения (Back офис).

Структура и функции подразделений осуществляющих девелопмент, в первую очередь производственных подразделений, несут характерные чер ты, свойственные инвестиционно строительной деятельности. В списке подразделений, осуществляющих девелопмент, можно выделить производ' ственные подразделения (управления строительства, девелопмента и ком мерции) и административно'управленческие подразделения (управления финансов и юридическое управление).

Структура и функции вспомогательных подразделений являются в зна чительной степени типовыми для разных видов бизнеса и мало зависят от рода основной деятельности компании. Вспомогательные подразделения оказывают косвенное влияние на развиваемые проекты – через формиро вание бизнес среды, максимально благоприятной для развития проектов компании. К вспомогательным подразделениям относятся некоторые ад министративно управленческие подразделения (бухгалтерия, служба ре

61

жима, кадровая служба) и все технические и административно'хозяйствен' ные подразделения компании (Back офис). Естественно, что термин «вспо могательные» ни в коей мере не умаляет важности и значения для компании деятельности указанных подразделений.

Описание функций подразделений при развитии проектов здесь не при водится, дабы не перегружать материал массой информации, широко изве стной практикующим специалистам, и доступной в разнообразной лите ратуре по девелопменту. Что касается вопросов взаимодействия подразде лений при развитии проектов, то к ним мы будем обращаться многократно по мере изложения материала книги. Отметим, однако, что максимальное внимание при этом будет уделяться подразделениям, осуществляющим раз витие проектов, и в первую очередь производственным подразделениям – управлениям девелопмента, строительства и коммерции.

Примечание.

Статус 3 производственных подразделений в максимальной степени зависит от истории возникновения компании. Здесь можно говорить о трех основных подходах и трех категориях компаний:

1.Строительная компания, начав развивать проекты, отстраивает бизнес процессы в инвестиционно строительном бизнесе, отталкиваясь от ключевых навыков в строительстве. Основной подход к бизнесу – ми нимизация стоимости строительства. Наивысшим статусом в компании обладает строительное подразделение, в штате которого, как правило, находится руководитель проекта, управляющий эффективностью проек та и координирующий деятельность по его развитию. Коммерческое под разделение выполняет второстепенную функцию, девелоперское подраз деление отсутствует за ненадобностью, так как большую часть свой ственных ему функций выполняет управление строительства. Суммарные издержки по строительству объектов минимальные. Но! Качество про дукта, предлагаемого рынку, как правило, оставляет желать лучшего, сто имость продаж ниже средних значений по рынку. Большая часть прибыли проектов формируется за счет низких строительных издержек.

2.Риелторская (в прошлом) компания опирается при развитии проек тов на ключевую компетенцию в коммерческой реализации недвижимос ти. Основной подход к бизнесу – максимизация цен продаж. Наивысшим статусом в компании обладает коммерческое подразделение, в штате ко торого обычно находится руководитель проекта, управляющий эффектив ностью проекта и координирующий деятельность по его развитию. Стро ительное подразделение выполняет второстепенную функцию, девелоперс кое подразделение имеет номинальный статус руководитель проекта яв

62

ляется высокооплачиваемым курьером, или вообще не включен в штат уп равления девелопмента. Качество продукта, предлагаемого рынку, являет ся очень высоким, цена реализации максимальная или близкая к максималь ной. Однако! Суммарные издержки по строительству объектов существен но выше среднерыночных значений. Большая часть прибыли проектов фор мируется за счет высоких цен продаж.

3. Компания, не имевшая на момент начала развития инвестиционно строительных проектов строительного или риелторского опыта, но, как правило, умеющая хорошо и быстро считать деньги, вынуждена в отли чие от риелторов и строителей делать ставку на эффективность проек тов и на оптимальный баланс выручки и затрат (не выручка ради выручки, и не затраты ради затрат!..). Основной подход к бизнесу – максимизация прибыли проектов через управление балансом выручки и затрат – требу ет эффективной организации бизнеса. Наивысшим статусом в компании обладает девелоперское подразделение, в штате которого главной произ водственной единицей является руководитель проекта, реально управля ющий эффективностью проекта и координирующий в целях его развития деятельность подразделений компании и контрагентов. Формат деятель ности строительного и коммерческого подразделений «заточен» под кон цепцию проекта, дающую максимальную эффективность. Рынку предла гается продукт, оптимально сбалансированный по соотношению издер жки/качество, что, естественно, обеспечивает компании максимально возможную прибыль.

На падающем рынке и в дешевых ценовых сегментах выигрывают быв шие строители (1 категория).

На растущем рынке и в дорогих ценовых сегментах рынка выигрывают бывшие риелторы (2 категория).

Компании, ориентирующиеся на эффективность проектов (3 катего рия), выигрывают всегда.

Дальнейшее изложение материала книги будет строиться в первую очередь в привязке к 3 й категории компаний, описанных выше, как к имеющим са мый высокий потенциал соответствия модели эффективного девелопмента.

Взаимодействие управлений девелопмента, строительства и коммерции при развитии проектов представлено ниже в графическом виде. Смысл это го взаимодействия, говоря образно, состоит в том, что на «поле» девелоп мента (развития проекта) реализуется его строительная и коммерческая части, определяющие затраты « » и выручку «+» проекта, соответственно. При осуществлении процесса девелопмента « » и «+» проекта балансиру ются таким образом, что бы обеспечить запланированные целевые показа

63

тели его развития – чистую прибыль, рентабельность, чистый дисконтиро ванный доход, внутреннюю норму рентабельности, срок окупаемости ин вестиций и т.д.

3 производственных подразделения имеют привязку влияние на проект

ирезультаты его развития совершенно различной природы. Коммерсантов

истроителей «кормит» сам процесс развития проекта. Их бонусная систе ма, как правило, ориентирована на объемы освоения бюджетов – больше продали или построили, больше получили. Эти подразделения непосред ственно воплощают в жизнь финансовые потоки доходной и расходной частей бюджета, соответственно. Они заинтересованы в максимальной ин тенсивности процессов строительства и коммерческой реализации, часто абсолютно не ведая или забывая об эффективности проекта в целом. Как следствие, девиз коммерсантов и строителей может быть сформулирован так: «Проект любой ценой!».

Поведение девелоперов существенно отличается в силу того, что они за висят (должны, по крайней мере, зависеть) от эффективности проектов, с которой их связывает соответствующая бонусная система. Они не имеют прямого доступа к финансовым потокам проекта и осуществляют управле ние ими опосредованно через управления строительства и коммерции, на правляя и контролируя действия последних в соответствии с общей кон цепцией (стратегией) развития проекта и на основании утвержденного бюд жета и расчетных показателей эффективности проекта. Девиз девелоперов:

«Эффективность проекта любой ценой!».

Из содержания 1 го и 2 го девизов однозначно следует, что интересы их носителей противостоят друг другу. Эти интересы должны быть уравнове шены через эффективную организационную структуру компании и биз нес процессы, используемые при развитии проектов. Существенная роль при этом отводится непроизводственным подразделениям (в первую оче редь управлениям финансов и юридическому), деятельность которых дол жна максимально смягчать указанное выше противостояние.

64

Примечание.

Производственные подразделения являются локомотивом, обеспечи вающим продвижение проектов. Производственные подразделения, буду чи привязанными к результатам развития проектов (хотя у каждого из них своя форма этой зависимости), стремятся реализовать проект быс тро и эффективно. В ходе своей деятельности производственные подраз деления выполняют массу нетиповых или уникальных операций, требую щих нестандартных решений и высокой степени мобильности от самих этих подразделений, а также от смежников (другие подразделения ком пании, контрагенты, подрядчики).

Таким образом, производственные подразделения являются, в опреде ленном смысле, центром нестабильности, осуществляющим для эффек тивного развития проектов ряд операций, целью которых является приве дение внутренней среды компании в адекватное соответствие трансфор мирующимся условиям внешней среды. Другими словами, они «бьются» с ок ружающей компанию действительностью, обеспечивая устойчивое разви тие проектов, и при этом транслируя внутрь компании нестабильности внешней среды, испытывая постоянную потребность в своевременной и адек ватной поддержке непроизводственных подразделений компании.

Совершенно иная идеология движет деятельностью непроизводствен ных подразделений административно управленческих, технических и ад министративно хозяйственных. В основной массе (по сравнению с произ водственными подразделениями) деятельность этих подразделений состо ит из типовых или повторяющихся операций, содержание которых регла ментируется тем или иным способом, а их выполнение осуществляется в плановом режиме. Качество выполнения этих операций требует создания для этой работы определенной стабильной и комфортной среды.

Непроизводственные подразделения в максимальной степени (по срав нению с производственными подразделениями) сосредоточены на внут ренней среде компании, являясь, таким образом, центром стабильности, обеспечивая производственные подразделения необходимым уровнем под держки при развитии проектов.

Но это в идеале!.. Реальная же ситуация определяется объективно су ществующим антагонизмом между подразделениями – у одних «…вечный бой, покой нам только снится…», у других плановые операции и «тихие офисные игры».

От того насколько в состоянии руководство компании установить оп ределенное динамическое равновесие, обеспечивающее эффективное взаи модействие указанных центров, в большой степени зависит решение сто ящих перед компанией задач. При этом, по мнению автора и по сообра

65

жениям логики, приоритетное внимание должно уделяться производствен ным подразделениям, определяющим качество развития проектов, а, сле довательно, и капитализацию компании (см. также следующее примеча ние в данной главе).

Задача балансирования двух центров может быть решена директив ными методами. Но приказы и распоряжения могут вообще не действо вать, если процесс противостояния производственников с непроизвод ственными подразделениями слишком запущен, или же, будут сохранять свою действенность в ограниченных временных рамках, требуя постоян ной административной накачки и контроля, что на продолжительных временных интервалах нерентабельно.

Решение видится в формировании корпоративной системы мотива ции, охватывающей максимальное количество специалистов компании (см. Главу «Мотивация и система премирования сотрудников»), создающей об щекорпоративное силовое поле, синхронизирующее усилия отдельных под разделений и исполнителей при развитии проектов.

Основной целью развития проекта является установление такого балан' са между его затратной и доходной частями на всех этапах развития, ко' торое позволяют удерживать экономическую эффективность проекта на уровне не ниже того, что был определен при вхождении компании в проект.

Здесь можно говорить о двух тесно связанных проблемах:

1.Неконтролируемоеценообразованиевзатратнойидоходнойчастяхпроек та,неуклонноведущеекзначительномуснижениюэффективностипроекта.

2.Отсутствие координации во времени потока затрат по развитию про екта и потока выручки от реализации коммерческих площадей проекта, ведущее к снижению эффективности проекта в масштабах, однако, не много меньших, чем для Проблемы 1.

В отношении Проблемы 1 имеет смысл остановиться на общей идеоло гии взаимодействия 3 х производственных подразделений при развитии проектов, содержание которой имеет первостепенное значение для повы шения эффективности проектов и роста капитализации компании.

Исходя из понимания того факта, что эффективность проекта фор мируется на основе определенного соотношения затрат (осуществляют в основном строители) и выручки (обеспечивают в основном коммер санты) проекта, рассмотрим приведенный ниже рисунок с упрощенным изображением процесса формирования прибыли. В верхней части ри сунка отражена прибыль проекта для случая, когда затраты и выручка проекта имеют рыночные показатели. Ниже отражен случай, когда ре альные затраты и/или выручка проекта не находятся в рынке и имеют с

66

ним соответствующие рассогласования 1 и 2. Очевидно, что прибыль проекта, сформированная по факту его реализации, в этом случае будет значительно ниже того значения, рассчитывая на которое компания вхо дила в проект. Несколько с иного ракурса эта же проблема рассмотрена в окончании Главы «Актуализация проектов. Плановое повышение эф фективности проектов».

Каким образом может возникнуть указанное рассогласование с рын ком? Рассмотрим отдельно ситуацию с затратами и с выручкой.

Через строительное управление компании или при его посредничестве, вне зависимости от точного названия и функционала подразделения, осу ществляется основной объем затрат по проекту. Если подразделение рабо тает в соответствии с рынком, то оно формирует среднерыночные показате ли затрат проекта, требующие от строительного управления среднерыноч ных же собственных трудозатрат. А труд строителя не самый легкий и бла годарный… Что можно сделать, что бы облегчить этот труд, с одной сторо ны, и увеличить размер материальной компенсации за его итоги вне зави симости от качества этого труда, с другой? Если позволить, в данном случае не важно, осознанно это происходит или нет, фактическим показателям стро ительных затрат превысить рынок, скажем, на 15 20% или более (что отнюдь не редкость), то можно в качестве компенсации взвалить на подрядчика и большую часть собственных трудозатрат, в том числе и по строительному контролю самого же подрядчика. Тем более, что при этом можно рассчиты вать и на определенные преференции. Таким образом возникает рассогласо вание с рынком по затратам, обозначенное на схеме как 1.

Нечто похожее происходит и с выручкой по проекту с той лишь разни цей, что здесь показатели выручки, в отличие от затрат, естественным обра зом занижаются относительно рынка. Но хотя скрыть факт занижения цен продаж в данном случае гораздо сложней, чем завышение затрат в стройке (акционер может годами не догадываться, что строительная часть его про ектов шагает заметно впереди рынка), тем не менее существуют «проверен

67

ные механизмы», которые позволяют работать с заниженными показателя ми выручки. Например, аргумент «Важно успешно/энергично начать про дажи и не важно, какова цена… Компенсируем и отрегулируем позже!» ра ботал и будет работать всегда. Что имеется в итоге? При занижении цен коммерческой реализации проблем у коммерсантов становится гораздо меньше – объекты «улетают», контрагенты готовы все делать вместо и для коммерческого департамента компании, осуществляя, в том числе, опто вые покупки. Ну и, конечно же, как и в предыдущем случае, имеют место преференции. Так возникает рассогласование с рынком по выручке, обо значенное на схеме как 2.

С Проблемой 1 постоянно пытаются бороться все компании. Результат за виситотуровнякомпетенциикомпаниивобластиценообразования,оценкии актуализации проектов и эффективности действующей в компании системы учета и планирования (см. далее по тексту книги соответствующие главы).

Что касается Проблемы 2 то необходимо отметить, что хотя она не кажет ся принципиально важной, тем не менее, несет в себе существенный потен циал снижения эффективности проекта. В данном случае речь идет в первую очередь о проектах жилой застройки. Финансирование их развития может осуществляться из 3 источников: собственные средства компании, заемные средства, возвратные средства от продажи коммерческих площадей проекта (квартир, нежилых помещений, машиномест). Наиболее распространенный вариант, а учитывая текущие реалии рынка, наиболее безопасный – это фи нансирование проектов за счет возвратных средств, хотя он и налагает весь ма жесткие требования на качество организации проектов и управления ими. При этом, высокую важность, особенно на этапе осуществления строитель ства, приобретает вопрос баланса потока затрат и потока возвратных средств. Если затраты превышают возвратные средства возникает необходимость при влекать дополнительные кредиты и займы, а следовательно, компания «по падает» на неучтенные в бюджете дополнительные затраты по финансирова нию. Если полученные возвратные средства превышают текущую потреб ность в финансировании затрат проекта, компания терпит убытки в размере удешевления стоимости преждевременно проданных коммерческих площа дей проекта (ведь эта стоимость линейно нарастает в достаточно продолжи тельном временном интервале по мере реализации проекта). Чем менее эти потоки согласованы в единицу времени, тем больше дополнительные издер жки. Для точечной застройки с длительностью строительства 2 2,5 года они могут быть относительно не значительными (от сотен тысяч до миллионов долларов). Для проектов квартальной застройки с длительностью строитель ства 5 10 лет «легко» можно получить дополнительных убытков на десятки – сотни миллионов долларов. Рентабельность проекта на все вложенные сред ства при этом может «гулять» на десятки процентов. Подробное изложение

68

проблематики, связанной с балансированием потока выручки и затрат про екта, имеется в Главе «Баланс потоков выучки и затрат проекта».

Для любого специалиста, имеющего опыт работы на рынке девелопмен та, очевидно, что приведенные выше тенденции имеют объективный харак тер. Следовательно, запретить их даже высоким волевым решением не по лучится. Но решить указанную проблему, тем не менее, можно. Для этого необходимо руководствоваться пониманием того, что если имеются объек тивные факторы, действие которых направлено на уменьшение прибыли компании, то необходимо им противопоставить не менее объективные фак торы, которые будут оказывать диаметрально противоположное воздействие по увеличению прибыли компании.

Такими факторами являются:

1.Эффективные процессы проектного управления, оценки, планирова ния, бюджетирования, ценообразования и учета, реализуемые в их тесной взаимосвязи при развитии проектов.

2.Управление проектом из единого центра ответственности, позволяю щее обеспечить взаимосвязь указанных в п.1 бизнес процессов.

К сожалению, на практике чаще приходится сталкиваться с изолирован ностью этих процессов друг от друга, сопровождающейся, как непременным атрибутом, децентрализованным управлением развиваемыми проектами.

Необходимо понять, где должен находиться указанный выше центр от ветственности и кто «главный» из производственных подразделений ком пании, задействованных в процессе развития проекта (см. также в приме чании, расположенном в начале настоящей главы, описание 3 категорий компаний, характеризующихся разными подходами к ведению бизнеса). Вопрос не праздный, хотя существующая практика предлагает различные варианты: главного нет, или главный определяется в зависимости от этапа развития проекта, или главным является то подразделение, которое имеет функционал, совпадающий с основной деятельностью компании до ее ста новления инвестиционно строительной/девелоперской и которое ближе всего по духу акционерам.

Примечание.

Автор многие годы пользуется следующей аналогией, достаточно на глядно и в тоже время объективно отражающей место подразделений компании в процессе развития проектов.

Если представить себе проект в виде строительной площадки, огоро женной забором, то непроизводственные подразделения наблюдают раз витие проекта из за забора, пользуясь в этих целях разного рода отвер

69

стиями и щелями в ограждении площадки. Отверстия имеют разную кон фигурацию и ориентацию относительно строительной площадки и сто рон света. Обзор ограничен, разрешение от удовлетворительного до пло хого. Представление наблюдателей о сути происходящего – деформиро ванное в большей или меньшей степени. Здесь уместно будет вспомнить широко известную притчу о 3 слепых и слоне…

Производственные подразделения находятся внутри периметра, ого роженного забором. При этом строители и коммерсанты находятся на земле, реализуя свою часть проекта и наблюдая ее в мельчайших деталях, имея, однако, посредственное представление о деятельности друг друга. Еще хуже они представляют общее состояние проекта – в силу жесткой привязки только к затратной или доходной части проекта, соответствен но. Содержание деятельности непроизводственных подразделений, нахо дящихся за забором, представляется в самых общих чертах.

Девелоперское подразделение находится (должно находиться) над пло щадкой, наблюдая проект как бы с высоты птичьего полета. С деталями проекта дело обстоит не очень хорошо – с этой точки обзора многие из них оказываются за порогом восприятия (хотя и существуют в природе отдельные виды «птиц» с весьма острым зрением, но это лишь исключе ние, подтверждающее правило). Но при этом у девелоперского подразде ления имеется одно неоспоримое перед другими подразделениями компа нии преимущество – площадка (проект) видна как на ладони, что позволя ет иметь видение проекта в динамике взаимодействия его отдельных ком понентов и участников, а, следовательно, принимать эффективные реше ния по его управлению.

Если обратиться к структуре девелоперской компании, приведенной в начале настоящей главы, а также учесть содержание приведенного выше примечания, то станет очевидно, что единственным подразделе нием, которое в состоянии выполнять функции единого центра ответ ственности при развитии проектов, и не страдает при этом синдромом «лисы, поставленной на охрану курятника», является управление деве лопмента. Таким образом, управление девелопмента должно обеспечи'

вать поддержание баланса между отрицательным полюсом проекта, затратами, и положительным полюсом проекта, выручкой, координи' руя при этом текущую деятельность производственных подразделений (строительное и коммерческое) компании по реализации плановых ме' роприятий проекта в целях повышения экономической эффективности и минимизации рисков проекта.

Принципиальное отличие управления девелопмента от других под разделений компании состоит в том, что само подразделение и специа

70