kochkin_v_effektivnyi_development

ким знаком производится воздействие – с плюсом или минусом) изменить его в удобном для компании направлении в большинстве случаев обречены на провал. Попытки навязывания неразумны и не рентабельны. Сотрудни ков (даже на ключевых позициях), которые не хотят изменяться самостоя тельно, гораздо легче заменить, чем пытаться их изменить и встроить в сло жившуюся структуру (не говоря уже о попытках подстройки компании к их недостаткам).

Получаем Принцип 12.

Принцип 12.

Система мотивации должна быть прозрачна, неотвратима и ста' бильна. Любые ее изменения незамедлительно доводятся до трудового коллектива компании. Система мотивации должна быть дополнена реп' рессивной системой, главным механизмом которой является процедура увольнения. Депремирование может использоваться только как исклю' чительная и крайняя мера, предшествующая увольнению.

Анализ рынка с очевидностью демонстрирует, что максимальный и про гнозируемый ущерб компании получают, традиционно совершая ограни ченное количество принципиальных ошибок.

Повторяемость и схожесть этих ошибок скрывается неоднородностью бизнес среды разными стартовыми условиями у компаний, разным вре менем и местом совершения ошибок, разными проектами и т.д. Но! Работа над ошибками позволяет значительно улучшить основные показатели дея тельности компании – повысить эффективность, снизить риски, ускорить развитие проектов.

Приходим к Принципу 13.

Принцип 13.

Анализ ошибок, совершаемых конкурентами (или партнерами) и, как следствие, выявление аналогичных ошибок в собственной компании, по' зволяют создать механизмы, исключающие повторение этих ошибок или устранение их из сложившейся практики.

Существенныйрезервповышенияэффективностикомпаниизаложенвгра мотнойполитикеуправленияпортфелемпроектов.Это,во первых,приобрете ние проектов с показателями эффективности выше уровня средней корпора тивной эффективности проектов, а также продажа, приостановка, закрытие проектовспоказателямиэффективностинижеэтогоуровня,а,во вторых,мак симальное сокращение сроков развития проектов, и, как следствие, увеличе

51

ния оборачиваемости за счет использования финансового и административ ного ресурса. И, конечно же, Оценка, Оценка, Оценка! (см. Принцип 6).

Принцип 14.

Рычагом значительного повышения капитализации компании, доступ' ным ее руководству и акционерам, является оптимизация управления порт' фелем проектов, которая должна опираться на созданные ранее эффек' тивные корпоративные технологии (в первую очередь систему оценки).

Никакие изменения организационной структуры и бизнес процессов (кроме тех, которые очевидны и не ущемляют интересы сотрудников фир мы) не возможно эффективно реализовать без тщательной предваритель ной подготовки, так как им будет оказано явное или неявное сопротивле ние сотрудников компании, стремящихся сохранить status quo. Во избежа ние «неприятных неожиданностей» в процессе борьбы за повышение эф фективности компании, необходимо, прежде всего, подготовить детализи рованный план мероприятий по реорганизации компании. Перестройка в компании начинается с ознакомления сотрудников с указанным планом.

Каждый из сотрудников имеет свое неповторимое видение процессов, происходящих в компании, мнение или идеи любого из них могут оказать ся весьма полезными. Тем более в ходе обмена мнениями и последующего их обсуждения автоматически происходит адаптация сотрудников компа нии к планируемым мероприятиям.

Принцип 15.

Для успешного построения эффективной девелоперской компании ее реорганизация должна быть произведена на основе детализированного пла' на реорганизации.

52

Глава 4. ПРАКТИКА ПОСТРОЕНИЯ

ЭФФЕКТИВНОГО ДЕВЕЛОПМЕНТА.

БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ И БИЗНЕС КОМПОНЕНТЫ

ЭФФЕКТИВНОГО ДЕВЕЛОПМЕНТА.

Теория без практики мертва.

(А.В. Суворов)

Именно действие придает добродетели истинную ценность и достоинство.

(Цицерон)

Крупный успех составляется из множества предус мотренных и обдуманных мелочей.

(В.О. Ключевский)

Существование любой компании связано с постоянным принятием ре шений. Эти решения могут быть продиктованы, даже навязаны событиями окружающей жизни или же, наоборот, могут быть инициированы изнутри компании для упреждения этих событий. В зависимости от принципов, используемых при их принятии, решения могут быть разделены на 2 кате гории. Первая категория эффектные решения, то есть те, что дают вне шний эффект, как правило, короткий по времени и обманчивый по внут реннему содержанию, но за то требующие минимальных усилий. Вторая категория – эффективные решения, в результате реализации которых фор мируются глубинные изменения, трансформирующие процесс, на который они направлены. Эти решения дают долговременный эффект от их реали зации, но часто требуют продолжительной, методичной работы и значи тельных трудозатрат в ходе их реализации.

Настоящая глава содержит набор решений и приемов, проверенных на практике и позволяющих, по мнению автора, существенно повысить эф фективность девелоперской деятельности как в рамках одного отдельно взятого проекта, так и инвестиционно строительной компании в целом. Главной целью при написании данной главы было изложение указанных

53

приемов и решений в виде единой стройной системы, позволяющей полу чить итог их воздействие на компанию, многократно усиленный за счет выраженного синергетического эффекта от их комплексного применения.

Вся информация, приведенная в настоящей главе, проверена на прак тике и изложена в минимальном, но при этом, как надеется автор, доста точном для понимания объеме. Структура изложения и масса взаимных ссылок в изложенном материале обусловлены стремлением автора отра зить существующее в реальной деятельности динамическое взаимодействие и взаимовлияние бизнес компонентов и бизнес процессов эффективного девелопмента.

54

4.1. Организационная структура проекта. Общая концепция (стратегия) развития проекта.

При развитии проектов компания всегда сталкивается с взаимодействи ем и взаимовлиянием 3 х ограничивающих факторов – содержание (каче ство реализации проекта), время (срок реализации проекта) и стоимость (бюджет проекта).

В процессе реализации проекта компания обеспечивает удержание указан ных факторов в динамическом равновесии, опираясь при этом на 3 вида дос тупных ей ресурсов – технологический, административный и финансовый (см. пояснения к Принципу 1). Эффективность компании и проекта опреде ляется тем, насколько минимальный бюджет и срок для реализации проекта требуется компании, что бы в результате развития создать объект строго оп ределенного качества. Или, что очень близко по смыслу (но не тоже самое!), насколько высокого качества объект будет создан при использовании фикси рованного бюджета проекта и ограниченном сроке его реализации.

Организационная структура проекта – это тот «боевой порядок», в ко торый компания предварительно выстраивает собственные ресурсы, осу ществляя определенные «атакующие действия» (набор бизнес процессов по развитию проекта), направленные на преобразование пассивной, в луч шем случае, а, как правило, агрессивной внешней среды. Это преобразова ние параметров внешней среды должно обеспечивать для компании фор мирование ожидаемой прибыли проекта. Организационная структура про екта является структурной основой эффективного воплощения общей кон цепции (стратегии) развития проекта.

55

Пассивно аггрессивная природа внешней бизнес среды определяется на личием в ней ограниченных или недостаточных условий, требующихся для развития проекта, с одной стороны, а также набором сдерживающих факто ров, угнетающих проект, с другой. Основными сдерживающими факторами являются конкуренция и административные барьеры. Высота и степень ис кусственности административных барьеров обычно находятся в прямой за висимости от уровня коррупционной составляющей внешней среды.

Идеальная организационная структура (или «боевой порядок») проекта формируется на базе доступных компании бизнес компонентов и бизнес процессов. Эта структура должна на любом этапе развития проекта обла дать следующими характеристиками:

1. Эффективность.

Структура проекта на любом этапе его развития должна обеспечивать реализацию уровня эффективности проекта не хуже того, что был опреде лен на момент принятия компанией решения о вхождении.

2. Стабильность.

Структура проекта на разных этапах его развития не должна быть под вержена резким изменениям и может отличаться только лишь количеством и масштабом деталей, увеличивающихся по мере развития проекта.

3. Преемственность этапов проекта.

Детализация более поздних этапов не вступает в противоречие (и тем более не отменяет) элементы структуры проекта, сформированные на пре дыдущих этапах.

Если попытаться изобразить графически структуру проекта, учитыва ющую при этом динамику его развития, то результат будет представлять собой восходящую спираль (направление – от исходных условий к запла нированным результатам) с расширяющимися по мере развития проекта витками (количество деталей растет от этапа к этапу). Расчетная эффек тивность проекта в любой точке спирали должна стремиться к значениям не худшим, чем те, что имелись на момент вхождения.

Удержание организационной структуры проекта в области действия опи санных выше 3 х характеристик позволяет обеспечить устойчивое разви тие проекта, начиная от формирования его общей концепции развития, за канчивая сдачей готового объекта в эксплуатацию и закрытием проекта. Главной особенностью этого развития является тот факт, что вне зависимо сти от этапа развития проекта, а следовательно, степени и глубины детали зации общей концепции развития проекта, его развитие осуществляется приставными шагами, учитывающими не только содержание общей кон цепции, но и итог реализованных ранее операций по развитию проекта.

56

Общая концепция (стратегия) развития проекта – это модель проекта, с максимальной полнотой описывающая его внутренне содержание и будущие потребительские свойства, а так же набор действий, требующихся от компа нии, по воплощению модели проекта в жизнь. Общая концепция проекта де тализируется по мере его развития. При этом отдельные элементы концепции переходятвразрядреализованныхопераций,позволяющихповыситьточность прогнозированияпланируемыхопераций.Вэтойсвязипроцессразвитияпро екта можно уподобить строительству пирамиды с той лишь разницей, что в данном случае пирамида возводится сверху вниз – от закладного камня – общей концепции (стратегии) развития проекта к реализации мельчайших деталей проекта, обеспечивающих его полную завершенность. Изображенная ниже схема может быть описана следующим образом в ходе развития проис ходит постепенная «кристаллизация проекта» в соответствии с утвержденной в начале его реализации общей концепцией развития проекта.

На старте развития проекта принципиально важным является вопрос построения его сбалансированной общей концепции (стратегии), являю щейся матрицей для дальнейшего развития. Общая концепция определяет такое содержание проекта, которое позволяет компании получить макси мальную отдачу от развиваемого проекта с учетом состояния внутренней (внутрикорпоративной) и внешней среды, а также прогноза трансформа ции и той и другой среды по мере развития проекта. Маркетинговые иссле дование, производимые на начальной стадии проекта, позволяют сформи ровать маркетинговую концепцию проекта (МКП, подробности см. в Гла ве «Маркетинговая концепция проекта (МКП). Взаимодействие МКП с общей концепцией (стратегией) проекта.»). МКП – это та модель проекта (о ней говорилось выше в определении общей концепции проекта), которая будучи дополнена комплексом операций по ее реализации, формирует в качестве итога общую концепцию (стратегию) развития проекта.

57

Следует отметить, однако, что результаты развития проекта не всегда соот ветствуют общей концепции проекта, сформированной в начале его развития всилунепредсказуемости(вотносительнодлинноминтервалевремени)изме нений не только внешней, что совершенно естественно, но, что удивительно, так как встречается довольно часто, и внутренней среды компании. В этом смысле проект, развиваемый компанией, является «прослойкой» между внут реннейивнешнейсредой,постоянноиспытывающейнасебеизбыточноедав ление от трансформаций, происходящих внутри и вне компании.

Продуманные общая концепция (стратегия) развития проекта и его орга низационная структура (см. описание допроектного и предпроектного эта пов в Главе «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодей ствия подразделений и исполнителей компании при развитии проектов.») позволяют компании нейтрализовать негативные воздействия на проект изнутри и извне, получив в результате развития проекта требуемые показа тели его эффективности.

Эффективная организационная структура проекта должна характеризо ваться чередованием операций анализа и синтеза. Анализ (сбор информа ции, маркетинговые исследования, оценка, актуализация, учет, списание бюджетных лимитов) позволяет оценить текущее состояние проекта на пред мет соответствия условиям внутренней и внешней среды. Синтез (формиро вание бюджета, планирование операций по реализации бюджета, договор ная работа, осуществление запланированных операций, актирование выпол ненных работ) выражается в реализации операций по развитию проекта, осу ществляемых в соответствии с результатами произведенного ранее анализа.

Содержание операций анализа/синтеза направлено на преодоление вли яния 3 ограничивающих факторов (качество, время, стоимость) в целях реализации общей концепции проекта и достижения утвержденных пока зателей его эффективности.

58

4.2. Структура девелоперской компании. Особенности взаимодействия производственных подразделений при развитии проектов.

К первой половине 20 века строительный бизнес на Западе, имевший многовековую историю развития, претерпел значительные изменения. Бу дучи дополненным финансированием, проектированием, маркетингом, риелторским бизнесом, административным ресурсом и многими другими компонентами, он сформировал и взял на себя главную функцию в реали зации проектов управление ими преобразовавшись, таким образом, во второй половине 20 века в девелоперский бизнес. Современный девелоп мент недвижимости – это координация и управление процессом создания недвижимости от начала этого процесса до его завершения. Таким обра зом, девелопмент включает в себя:

приобретение необходимых прав на планируемые к развитию активы (земля и недвижимость) или прав, дающих основания для развития акти вов, принадлежащих стороннему собственнику (договоры, контракты и соглашения с юридическими, физическими лицами или с администраци ей разного уровня);

определение целевого сегмента рынка и маркетинг;

привлечение необходимых финансовых и административных ресурсов;

разработку проектной документации на объект;

получение разрешительной документации для строительства объекта;

строительство объекта;

сдачу объекта в эксплуатацию;

управление объектом;

продажу или сдачу объекта в аренду;

юридическое сопровождение развития проекта на всех этапах.

Глубина интеграции указанных операций в деятельности одной от дельной инвестиционной компании зависит от большого количества факторов и может варьироваться в крайне широких пределах (см. Гла ву «Степень интеграции производства при осуществлении инвести ционно строительной деятельности»). В современной России деве

59

лоперский бизнес начал формироваться как инвестиционно строи тельная деятельность на рубеже 80 90 х г.г. прошлого века на базе строительных и риелторских компаний. В настоящее время он приоб рел все основные черты, свойственные западному девелопменту, став к настоящему моменту основным из стратегических направлений биз неса в РФ.

Представленная ниже укрупненная структура девелоперской (инве стиционно строительной) компании является «среднеарифметическим» вариантом для современного российского рынка девелопмента. Пред ставленная структура может базироваться на одном юридическом лице, но, как правило, представляет собой группу взаимосвязанных юриди ческих лиц. Изображенная структура, естественно, не совпадает в тер минах и многих деталях со структурами реальных компаний, также она не содержит наименования ряда подразделений, наличие которых может быть важным для деятельности той или иной конкретной компании. Не обходимость наличия этой схемы в тексте продиктована одной главной целью – ввести при ее помощи систему координат в применяемую в даль нейшем терминологию названий подразделений компании. Что же ка сается реальной структуры девелоперской компании, то вариантов та ковой существует бесконечное множество, определяемое в основном за дачами, решаемыми компаниями в их текущей деятельности. Тем не ме нее, не смотря на определенную искусственность представленной схе мы, она, на взгляд автора, является достаточной основой для адекватно го изложения последующего материала.

60