kochkin_v_effektivnyi_development

шаемых компанией задач. Крайне редко встречается ситуация избыточной квалификации сотрудников. Обычно имеет место связка «экономия ФОТ – низкая квалификация». Как результат, компания имеет экономию ФОТ, с одной стороны, и убытки компании от низкой квалификации привлеченных специалистов, на порядки превышающие эту экономию, с другой.

Кадровые службы, занимающиеся подбором необходимых компании специалистов, действуя по прямому указанию руководства компаний, во многих случаях вынуждены занижать показатель цена/качество в отноше нии привлекаемого специалиста. Руководство компании не может оценить последствия экономии на фонде оплаты труда. При этом часто не прини маются к рассмотрению мнения руководителей подразделений, в которые привлекаются специалисты. При длительном сроке реализации описан ной выше практики возникают последствия:

в компании формируется своеобразное «кадровое болото», когда луч шим приветствием любому грамотному, а самое главное необходимому дан ной компании специалисту, поднимающемуся в «корпоративную лодку» становятся многочисленные «дружественные удары веслом по голове» от сотрудников старожилов;

компания по отношению к сотрудникам представляет собой «соковы жималку», требуя от них невозможного; уровень сложности решаемых за дач не соответствует квалификации и заработной плате специалистов, они просто физически не могут обеспечить их качественное решение; компа ния фактически заставляет сотрудников расплачиваться за собственные корпоративные кадровые просчеты – сотрудники реагируют в меру своих возможностей и моральных принципов…

Сложность обнаружения проблемы состоит в том, что она имеет очень растянутый период формирования. Потери от деятельности низко квали фицированных специалистов, доля которых в компании постоянно растет, могут очень плавно увеличиваться на протяжении лет (в зависимости от интенсивности «кадрового обновления»). Проблема становится очевидной, когда переходит из острой фазы отдельных ошибок и потерь в хроническуюстабильно падающую эффективность проектов и снижающуюся капи тализацию компании.

2.15. Побеждать … и не числом, и не умением (?..).

Данная ошибка, так же как и предыдущая, связана с просчетами кадро вой политики. Но источником ошибки является не кадровая служба (в силу ее практического отсутствия, характерного для данной ошибки), а непос редственно акционеры или руководители компании, которые, стараясь оп тимизировать корпоративные затраты, не считают необходимым слишком

21

«вникать в детали» возможных последствий. При этом силы и средства, привлекаемые для развития проектов, и близко не соответствуют масштабу решаемых при их развитии задач.

Понятно, что для того, что бы сбалансировать требуемые ресурсы со сто ящими перед компанией целями, необходимы знания и практический опыт. А что делать, если их нет, а мнения и идеи подчиненных на этот предмет не указ? Приобретать знания и опыт в боях!!! Людей вот только жалко, особен но, когда речь идет о квалифицированных специалистах.

2.16. Если 9 беременных женщин не могут родить ребенка за 1 месяц, то 9 дилетантов точно смогут принимать эффективные решения по развитию про ектов (?..).

Ошибка базируется на попытках решить сложные, комплексные, мно гоуровневые задачи, возникающие при развитии проектов, легко, быстро и дешево при помощи имеющихся в наличии ограниченных ресурсов. Что делать? Конечно же, использовать статистические методы (разнообразные вариации на тему «мозговой штурм»), привлекая для их реализации непро фильных или узких специалистов внутри компании, или же внешних спе циалистов, поверхностно ориентирующихся в проектах компании и имею щих не всегда адекватную мотивацию по отношению к этим проектам.

Идея элементарна и красива: «Там, где один дилетант ошибется, десять примут правильное и эффективное решение». Но красива эта идея лишь на первый взгляд!.. Чтобы принять эффективное решение необходимо иметь достаточный для этого потенциал. Потенциал формируется как следствие наличия профессиональных знаний и квалификации тем более полезной, чем выше ее уровень. А именно этот фактор – комбинация квалификации и знаний, точнее ее отсутствие, и отличает дилетантов от профессионалов.

Что получаем в итоге? «0» будучи умноженным на 10 дает в результате «0». Тот же результат получаем, если попробуем умножить «0» на 100 или даже на 1.000. Арифметика данной ошибки предельно проста. Проста на столько, что на осознание могут уйти годы…

Примечание.

Существует очень интересная и занимательная тема, параллельная рассмот ренной выше, – управление инвестиционно строительной компанией специалис тами менеджерами, не имеющими профильных навыков и знаний по девелопмен ту. Тема неблагодарная, поэтому подготовимся к ее рассмотрению тщательно и взглянем на нее с высоты знаний, изложенных в настоящей книге, в конце Главы «Баланс управляющих и информационных потоков. Делегирование полномочий и обязанностей.».

22

2.17. Чем я тебя благодарил, тем же я тебя и накажу.

Мотивация сотрудников – самое противоречивое и непредсказуемое направление в деятельности компаний. Непредсказуемость состоит в том, что во многих случаях никто не знает «Когда?» и «Сколько?», ни рядовые сотрудники, ни даже руководство компании, которое принимает решения о премировании. Эти решения принимаются спонтанно, при этом могут быть приурочены к каким либо более или менее формальным событиям.

Но самое занимательное в том, что мотивационные механизмы (в част ности премирование сотрудников) многими компаниями используются как для поощрения, так и для наказания сотрудников (депремирование), вызы вая тем самым крайнее недовольство последних, местами переходящее в саботаж. Вместо позитивного эффекта получаем удвоенный негативный:

деньги выброшены на ветер, поскольку подобная система мотивации объективно ничего не может дать для повышения эффективности компании;

санкции, реализованные через систему мотивации, вызывают раздра жение и недовольство сотрудников, переходящее в устойчивое снижение их лояльности в отношении компании.

2.18. Ошибки учета.

Корень разнообразных проблем учетной политики скрыт в том, что в работе усредненной девелоперской компании удивительным образом от сутствует единая корпоративная система учета (подразделения имеют ин дивидуальные, несовместимые друг с другом и часто экзотические форма ты ведения учета). Лоскутный учет, сопровождаемый изолированным до кументооборотом основных производственных подразделений, затрудняет информационный обмен внутри компании и ведет к реализации несвоевре менных и неадекватных управляющих решений.

Под понятием «учет» во многих случаях понимается техника фиксации понесенных затрат – по результатам приемки выполненных работ акты и платежки складываются в стопочку в календарном порядке. Разнесение затрат по статьям бюджета, фиксация понесенных затрат, сопоставление понесенных затрат с плановой (бюджетной) стоимостью произведенных работ, списание лимитов статей затратного бюджета и т.д. производится редкими компаниями, представляющими собой исключительные явления на рынке. Стандартной является ситуация, характеризующаяся отсутствием непрерывной связи между утвержденным бюджетом проекта и текущими показателями исполнения расходной и доходной частей проекта. Большим прогрессом является эпизодическое использование при формировании выручки и осуществлении затрат в качестве ориентиров показателей ут

23

вержденного бюджета проекта, пусть даже утвержден он несколько кварта лов или даже лет назад.

Производственный учет (в первую очередь при осуществлении строи тельства) номинально связан с управленческим и финансовым учетом – периодически подаются сводные данные. Формат этих данных либо удобен производственникам и малопонятен финансистам, либо, наоборот, удобен финансистам, а производственникам дискомфортен и поддерживается ими в формальном автоматическом режиме. Результаты учета в лучшем случае косвенно влияют на формирование/коррекцию бюджета и финансовое пла нирование. Цикл «бюджетирование / планирование / осуществление зат рат / учет понесенных затрат/актуализация (оценка) проекта» не сформи рован вовсе или же разорван в нескольких местах.

Компании крайне сложно ответить на ряд одновременно простых и важ ных вопросов. Какова текущая капитализация проектов? Насколько по несенные затраты соответствуют объемам выполненных работ по проекту в целом и по отдельным статьям утвержденного бюджета в частности? На сколько стоимость выполненных работ соответствует утвержденным бюд жетным показателям? Насколько выполнение работ по развитию проекта отстает от утвержденного сетевого графика проекта? Достаточно ли невыб ранных лимитов, утвержденных по бюджету в целом и по отдельным стать ям в частности, для завершения комплекса работ по сооружению и сдаче объекта в эксплуатацию? И т.д.

Но самое удивительное происходит при формировании цены договоров, направленных на выполнение отдельных видов работ в рамках развития про екта (см.также нижеОшибку 19).Стоимостьэтих договоров и работопределя ется без предварительного ответа на 4 базовых вопроса, обосновывающих ее:

1.Каков точный объем и подробное качество рассматриваемой работы?

2.Требуется ли вообще выполнение данной работы для развиваемого проекта?

3.Не производилась ли данная работа или часть ее ранее, а если произ водилась, то сколько раз?

4.Какое значение стоимости указанной работы дает собственный обосно вывающий расчет, с учетом содержания ответов на предыдущие 3 вопроса?

Ошибки только в учетной политике сами по себе к катастрофическим последствиям в основном не приводят. Но они имеют место, обычно, как приложение к более серьезным корпоративным проблемам, являясь одно временно ярким индикатором наличия таких проблем. И такое комплекс ное воздействие уже может вызывать последствия любой тяжести.

24

2.19. Тендерная политика как основной механизм ценообразования или «Люди добрые, подскажите! А сколько это стоит?».

Существует понятная стандартная процедура формирования показате ля стоимости работ, выносимых на тендер. Заказчик до начала тендера оп ределяет самостоятельно указанную стоимость (см главы «Ценообразова ние.», «Технология расчета сметной стоимости строительства на разных этапах развития девелоперских проектов.», «Тендерная политика.»), а за тем общается с претендентами, используя собственный расчет, а также объемные показатели и расценки, положенные в его основу, как необходи мую базу для принятия дальнейших решений.

Однако! «Специалисты» девелоперского рынка широко используют иную технологию. Зачем рассчитывать стоимость работ самостоятельно (см. те же главы)? Это крайне утомительно, так как требует времени, сил и средств, а самое главное профессиональных навыков. Ведь можно полу чить тот же результат бесплатно, «загрузив» расчетом потенциальных пре тендентов. Претендентам выдается комплект проектной документации ста дии «П», в лучшем случае, в худшем – эскизный проект.

Далее каждый из претендентов в зависимости от наличия:соответствующего опыта и квалификации;

набора заблуждений и ошибок;

наличия необходимых ресурсов (люди, время, деньги);

веры в вероятность выиграть тендер;

производит расчет и представляет его результаты заказчику в индивиду альном, присущем, а часто и понятном, только ему формате. После чего вступает в действие традиционная ошибка, приведенная выше под назва нием «Сопоставление не сопоставимого, сравнение не сравниваемого». За казчик получает ворох документов разного качества подготовки (кто то из претендентов потратил время и честно все обсчитал, а кто то разогнал быс тро спрогнозированную/придуманную им же цену удельными расценка ми, потратив на расчет 1 2 часа) и абсолютно несопоставимого формата.

Что остается делать? В случае преобладания рачительности над разумом

– подписать договор с автором самого «дешевого» предложения. В случае победы логики над алчностью – получить из набора предложений средне арифметическое значение цены, рассчитанной для среднеарифметическо го объема работ по среднеарифметическим расценкам всех претендентов и далее работать на основе этой цены. Первый вариант – без комментариев. Второй вариант подобен попытке приготовить качественное блюдо из на бора несвежих продуктов.

Затем, в попытке найти истину можно провести до 3 4 раундов тендера,

25

пока либо подрядчики «не пошлют» нерадивого заказчика, либо утомлен ный акционер заказчика инвестора не назначит победителя своим воле вым решением.

2.20. Документооборот как кривое зеркало кривого проекта.

Проблемы документооборота в большинстве случаев ходят «рука об руку» с ошибками учета, являясь чрезвычайно благодатным фоном для этих оши бок. В девелопменте основой, на которой строится весь проект, является структурированная документация, ведущаяся по проектам и отражающая их состояние. А ведется эта документация во многих случаях фрагментар но и хаотично по мере возникновения необходимости в ее наличии. Соот ветственно, подготовка любого даже малозначительного документа по про екту предваряется проведением необходимой аналитики проекта от начала его развития и до текущего момента. И эта процедура повторяется много много раз, вновь и вновь начинаясь с нулевой отметки. Результат фанта' стически длинные сроки подготовки любых документов при их низком ка честве, что, естественно, не лучшим образом отражается на показателях проекта.

Внедрение в жизнь жестких правил эффективного проектного докумен тооборота требует, во первых, хорошего уровня понимания со стороны раз работчика документооборота процесса девелопмента недвижимости в це лом (некомпетентные идеи могут только ухудшить состояние компании), во вторых, продолжительных усилий и методичности в насаждении пра вил документооборота со стороны руководства компании.

Есть еще один важный момент – для разработки или модернизации до кументооборота требуется очень большое количество времени и сил. И хотя прикладываются эти усилия один раз – в начале развития проекта а далее производится актуализация, требующая на порядки меньших жертв, часто возникает «спасительная» мысль: «А зачем заморачиваться, если все так работают!?».

Тем не менее, работают так не все. Стоит попробовать хотя бы однажды привести в порядок систему документации и почувствовать эффект от это го, что бы легко отказаться от сложившейся общей практики и никогда уже в последствии не возвращаться к ней (см. главу «Структурирование проек тного документооборота. Комплект документации проекта.»).

2.21. Планирование ради планирования.

Рваный, лоскутный учет обычно соседствует с планированием анало гичного качества. И в этом факте в общем то нет ничего удивительного,

26

так как если в цикле «бюджетирование / планирование / осуществление затрат / учет понесенных затрат / актуализация (оценка) проекта» является дефектным один из элементов, то вероятнее всего более или менее дефект ными являются и все остальные.

В текущей деятельности отсутствует (или имеет место лишь эпизоди чески) оперативное сопоставление в рамках одного периода планирования плановых показателей с фактическим их исполнением. Большой интервал времени между сопоставлением показателей (в худшем случае первый раз при вхождении в проект, а второй и последний раз при его завершении – «подсчитали – прослезились»), делает сопоставление труднореализуемым, а его результаты неадекватными поменялся рынок, поменялись люди, показатели проекта и т.д. Планирование производится для галочки, уходя в отрыв от жизни и от проекта.

Проблема в том, что попытки отстроить планирование имеют смысл толь ко при одновременной работе с другими компонентами цикла «бюджетиро вание/планирование/осуществление затрат/учет понесенных затрат/акту ализация (оценка) проекта». Но этот факт не делает задачу оптимизации планирования менее значимой!

2.22. Итог «работы над ошибками».

Процесс «обличения пороков» захватывает хочется продолжать и про должать… Но! Все хорошо в меру. Да и этого количества вполне достаточно, чтобы задаться вполне логичным вопросом. Такое количество ошибок, мно гие из них могут при определенных условиях привести компанию к краху!!! Но при этом рынок существует, масса компаний относительно неплохо себя в нем чувствует. Почему это возможно? Очевидно, что ошибки динамичес ки уравновешиваются определенными факторами внутри компаний. Имен но эти факторы позволяют компаниям сохранять устойчивость, во всяком случае, в определенном интервале времени. Указанные факторы можно све сти к 3 вариантам стратегий, используемых компаниями:

Стратегия построения эффективного девелопмента.

Данный вид стратегии продумывается и готовится к реализации в тече ние определенного периода времени. Переход к данному виду стратегии происходит сознательно. Информация об этом факте без препятствий рас пространяется как внутри, так и вне компании. Стратегия состоит в повы шении технологического уровня компании (квалификация сотрудников и эффективность применяемых бизнес процессов). Стратегия имеет безус

27

ловный приоритет в применении вне зависимости от степени наличия у компании административного или финансового ресурса. Реализация дан ной стратегии требует постоянной и кропотливой работы, описанию кото рой, собственно, и посвящена настоящая книга.

Стратегия опоры на финансовый или административный ресурс голов' ной компании или акционеров.

Имеет широкое распространение. Данный вид стратегии реализуется сознательно, хотя, как правило, не озвучивается официально. При этом сотрудники внутри компании знают о факте использования данной стра тегии доподлинно, а внешние участники рынка обычно догадываются об этом по набору косвенных признаков. Существует 2 основных количествен ных признака опоры компании на данную стратегию. Они тем более яв ные, чем длиннее период времени, в течение которого компания делает став ку на данный вид стратегии. Это, с одной стороны, завышенные относи тельно рынка показатели текущих и понесенных при развитии проектов затрат, а, с другой, переоцененная, опять же относительно рынка, будущая выручка проектов. Во многих случаях реальная эффективность проектов имеет тенденцию стремиться к «0». Убытки и «ранее распределенная при быль» часто перекладываются на акционеров или бюджеты разного уровня (федеральные, муниципальные и т.д.). Стратегия требует от топ менедж мента компаний обладания квалификацией определенного специфичес кого свойства для успешного общения с акционерами.

Стратегия неосознаваемого банкротства (более или менее растянуто' го во времени).

Данный вид стратегии никогда не принимается официально, но всегда складывается де факто, как результат не эффективного управления ком панией и проектами. Этот вид характеризуется максимальным количеством традиционных ошибок, одновременно совершаемых компанией, – компа ния планомерно превращается в гумус верхний плодородный слой биз нес почвы, обеспечивающий необходимые условия для роста других, более эффективных компаний. В качестве ширмы для удручающей картины мо гут использоваться красивые и многочисленные лозунги и акции, целью которых является отражение движения (мнимого движения) компании в направлении эффективного девелопмента. Данная стратегия имеет самое широкое распространение (как следствие отсутствия или ограниченности ресурсов и навыков эффективного девелопмента); поддержать компанию какое то время может компенсация ошибок за счет перекладывания до полнительной финансовой нагрузки на плечи покупателей, контрагентов

28

и/или «финансовой оптимизации» компании за счет сокращения штата, ФОТ, основных фондов и пр.

Компания всегда имеет возможность заменить один вид стратегии, по казавший бесперспективность его дальнейшего применения, на другой. Компания двигается либо вверх (стратегия построения эффективного де велопмента), либо скатывается вниз. Вариант стояния на одном месте край не ограничен по времени, и поэтому лишен смысла для рассмотрения. Впро чем, при наличии «большого желания» в жизни всегда можно найти место для подвига… даже там, где для этого изначально отсутствовали какие либо основания.

Самое главное, о чем следует помнить, наблюдая чужие ошибки или со вершая свои собственные, что конструктивное отношение к ним является необходимым фоном для эффективного девелопмента. Сформулировать это отношение можно всего в нескольких словах: «Бояться ошибок – не уви деть успехов!!!».

29

Глава 3. 15 ПРИНЦИПОВ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕВЕЛОПМЕНТА

Если принцип хорош для чего либо, то стоит жить в соответствии с ним.

(Б. Франклин)

Знание некоторых принципов легко возмещает не знание многих фактов.

(К.А. Гельвеций)

Всякого рода беспринципная деятельность приво дит к банкротству.

(И. В. Гете)

Изложенные в настоящей главе принципы предшествуют следующей главе, в которой будет описана практика эффективного девелопмента. По этой причине у читателя может сформироваться первичное впечатление ото рванности этих принципов от жизни, их теоретичности и сомнительной обоснованности. Однако, автор считает полезным предварительно сфор мулировать теоретические основы эффективного девелопмента, определив общую направленность стратегии его построения, не вдаваясь при этом в излишнюю детализацию, диктуемую практикой. Все изложенные принци пы предваряются определенными разъяснениями и логическими построе ниями, позволяющими, на взгляд автора, обосновать их полезность.

В настоящее время, характерной особенностью которого являются мас совые кризисные явления в различных областях жизни, резкое повышение эффективности является единственной возможностью выживания любой компании. Отдельные мероприятия по повышению эффективности бизне са могут дать лишь временную передышку перед неминуемым финалом – сгоранием компании в огне конкурентной борьбы. Выживание и успех мо гут обеспечить 2 направления действий:

комплексное применение оптимизирующих технологий, обеспечива ющее взрывное, синергетическое повышение текущей эффективности про ектов и, как следствие, рост капитализации компании;

переход от реализации отдельных разовых мероприятий, повышающих эффективность,ккорпоративнойполитикенепрерывногоповышенияэффек тивности, реализуемой на постоянной основе и обеспечивающей устойчивое

30