kochkin_v_effektivnyi_development

6.7. Последовательность действий по повышению эффективности деве лоперской компании.

Управлять это значит:

а) предвидеть изучать будущее и устанавливать программу действий;

б) организовывать строить двойной организм пред приятия: материальный и социальный;

в) распоряжаться приводить в действие персонал предприятия;

г) согласовывать связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;

д) контролировать наблюдать, чтобы все проис ходило сообразно установленным правилам и распо ряжениям.

(Анри Файоль)

Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по старому, и вялые сторонники, ко торые не уверены, смогут ли они жить по новому.

(Никколо Макиавелли)

Формулируя в начале книги Принцип 15, мы отметили, что никакие из менения организационной структуры и бизнес процессов (кроме тех, кото рые очевидны и не ущемляют интересы сотрудников фирмы) не возможно эффективно реализовать без тщательной предварительной подготовки, так как им будет оказано явное или неявное сопротивление сотрудников ком пании, стремящихся сохранить status quo.

Необходим детализированный план мероприятий по реорганизации компании. Каждый из сотрудников имеет свое неповторимое видение про цессов, происходящих в компании, мнение или идеи любого из них могут оказаться весьма полезными. Поэтому крайне желательно и даже необхо димо, что бы максимальное количество сотрудников, оказывающих влия

331

ние на основные бизнес процессы внутри компании, приняли участие в формировании и обсуждении этого плана. При этом одновременно дости гаются 2 предельно важные цели:

1.Повышается качество разработанного плана.

2.В ходе обмена мнениями и последующего их обсуждения автомати чески происходит адаптация сотрудников компании к планируемым ме роприятиям (!).

Нет на свете даже двух одинаковых компаний. Поэтому писать конк ретные рецепты по реорганизации, универсальные для всего корпоратив ного разнообразия рынка, дело весьма не благодарное. Процесс разработ ки детализированного плана реорганизации компании оставим на откуп менеджменту и акционерам. Что касается общей направленности этой ра боты, то она представлена ниже на схеме.

На приведенной схеме можно выделить 3 уровня организационных пре образований компании:

1.Проектный уровень. Касается в основном проектных процедур. Не вли яет на компанию в целом, поэтому может быть также назван тактическим.

2.Корпоративный уровень. Относится к процедурам и процессам, отно сящимся к компании в целом, поэтому может называться стратегическим уровнем.

3.Уровень системной синхронизации. Уровень преобразований, качествен ноотличающийсяотпервогоивторогоуровней.Наэтомуровнепреобразуется внутренняя среда компании, позволяющая достигать предельно высоких по

332

казателей эффективности за счет синергетического эффекта взаимно усили вающих друг друга действий сотрудников, скоординированных посредством влияния единого силового поля, возникшего как результат системного мыш ления и коллективного стратегического видения большинства сотрудников компании (см. Главу «Формирование самообучающейся организации»).

Возникновение единого силового поля, выстраивающего действия отдель ныхсотрудниковвнаправлениимаксимальнойэффективности,являетсяприн ципиальной особенность данного уровня организационных преобразований. Именно по этой причине он назван уровнем системной синхронизации.

Степень сложности по осуществлению реорганизующих мероприятий повышается от 1 го уровня к 3 му. По этой причине, что бы не превратить реорганизацию в революцию (которая, как известно, «пожирает своих де тей») разумно двигаться от простого к сложному, начиная проработку уров ней поочередно по мере возрастания сложности. При этом проработанные ранее бизнес процессы и бизнес компоненты используются в качестве плацдарма для осуществления последующих мероприятий по реорганиза ции компании и повышению ее эффективности. Очевидно, что реализация отдельных мероприятий, относящихся к различным уровням, в зависимос ти от скорости осуществляемых преобразований, может в большей или мень шей степени совпадать по времени.

На приведенной выше схеме не случайно выделена серой заливкой сис тема мотивации. Роль грамотно отстроенной системы мотивации крайне важ на на всех уровнях и этапах реорганизации компании. Это источник ста бильности, цементирующий состав, позволяющий консолидировать усилия отдельных сотрудников и подразделений, а также процессы и мероприятия, реализуемые компанией, в единый корпоративный организм, качество фун кционирования которого неуклонно повышается от этапа к этапу произво димых преобразований. К тому же для сотрудника, даже того, который не обладаетсистемныммышлениеминевовлеченвстратегическоевидениеком пании, справедливая система мотивации является наиболее доступным (с точки зрения осознания) и лучшим (с точки зрения силы информационного воздействия) индикатором правильности курса осуществляемых изменений.

В завершение данной главы хочется сказать несколько слов о роли кор поративной кадровой политики в процессе преобразований. Для автора со вершенно очевидно, что основная задача кадровой службы при осуществле нии реорганизации компании – поддержание стабильного кадрового соста ва. Значимость этой задачи тем выше, чем дальше продвинулась компания по пути преобразований. Кадровая текучка и уровень компетенции (техно логический уровень) компании понятия абсолютно не совместимые. Ведь носителями этого уровня являются специалисты, работающие в компании.

333

Глава 7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

2 года назад автору казалось, что написание настоящей книги займет от силы 3 4 месяца. Ведь отдельные информационные блоки, которые долж ны были лечь в ее основу, были к тому моменту им основательно проработа ны. Все, что требовалось – объединить их в единое целое. Казалось, что это не потребует чрезмерных усилий.

Казалось бы… В течение 2 лет книга претерпела массу трансформаций. В ходе работы над ней энтузиазм автора то затухал («Бросить все к такой то матери!!!»), то разгорался с новой силой. Процесс написания книги оказал ся настолько мучительным, что будь это известно заранее, навряд ли книга когда либо увидела свет.

Итог завершенной работы в значительной степени явился результатом той разнообразной поддержки, которую оказывали автору его коллеги по работе (прошлые и нынешние), родственники, друзья, знакомые. Очень воодушевляющим и полезным оказалось общение с преподавателями Выс шей школы менеджмента «Высшей школы экономики». Всем искренние слова благодарности!!!

Входе написания книги существенно изменилась ее тональность от иро нии и сарказма в начале 2010 г. до спокойного оптимизма и веры в силу разума к моменту ее выхода в свет в начале 2012 г. В результате, на взгляд автора, получился достаточно интересный продукт. Книга и ее отдельные главы, еще будучи в состоянии полуфабриката, многократно использова лись автором в разнообразных прикладных целях и показали свою практи ческую пользу задолго до появления ее окончательной версии. Автор наде ется, что книга окажется для читателя не менее полезной.

Взавершение хочется привести эмпирическую последовательность дей ствий по разрешению текущих проблем девелоперской компании, имею щих место при развитии проектов, в увязке с содержимым книги:

I этап Обнаружить проблему. См. Главу «Традиционные ошибки деве лопмента».

II этап Определить состав манипуляций по устранению проблемы. См. Главы «Принципы построения эффективного девелопмента» и «Практика построения эффективного девелопмента. Бизнес процессы и бизнес ком поненты эффективного девелопмента».

334

III этап Корректно выполнить запланированные манипуляции. См. Главу «Практика построения эффективного девелопмента. Бизнес процессы и бизнес компоненты эффективного девелопмента».

IV этап Иметь волю достаточную, что бы довести процесс устранения проблемы до ее ликвидации или уменьшения ее влияния до приемлемых пределов. На данном этапе читатель или компания должны рассчитывать только на себя.

Эффективного девелопмента не может быть без его носителя – эффек тивного (не путать с эффектным!!!) девелопера. Квалификацию эффектив ного девелопера определяют две главные характеристики:

1.Диапазон охвата – интервал профессиональных навыков, который дает девелоперу возможность переходить от общего видения проекта к воз можно более мелким его элементам (деталям), свободно перемещаясь от одной компоненты проекта к другой (оценка, проектирование, строитель ство, коммерция, финансы, юридическая поддержка и т.д.).

2.Быстрота реагирования скорость перехода из одного края диапазо на охвата в другой при условии сохранения логики взаимосвязей отдель ных элементов проекта, позволяющей удерживать требуемую его эффек тивность.

К сожалению, а может быть, наоборот, к счастью, эти характеристики не даются от природы и не приобретаются в институте или университете. Долгий и часто мучительный путь труда и поисков – единственная воз можность достичь высот девелопмента. Примеры специалистов, достиг ших этих высот, крайне редки на рынке, однако же, автору доводилось с ними встречаться. Есть, к чему стремиться…

335