Типізація стратегій міжнародної конкурентоспроможності
конкурентна
перевага випливає в основі своїй з
поліпшувань, нововведень та перемін;
конкурентна
перевага стосується всієї системи
створення;
конкурентна
перевага підтримується тільки завдяки
безперервним поліпшенням;
підтримання
переваг в кінці кінців вимагає глобального
піходу до стратегії.
підтримка
переваги вимагає вдосконалення її
джерел;
віоленти
комутанти
патієнти
експлеренти
Поле стратегії конкурентної боротьби:
Для
досягнення успіху велика корпорація
повинна здійснити взаємозв’язані
інвестиції
в трьох напрямках:
обрати
той варіант диференціації продукту,
який дає клієнту
имаксимум
додаткових зручностей на одиницю затрат
фірми;
з’ясувати,
чи вдасться утримати цю диференціацію.
Якщо це
неможливо
і її легко буде скопіювати конкурентам,
то краще
зробити
новий вибір;
скоротити
витрати на ті якісні характеристики
товару, які не
зменшують
додаткових зручностей, що створені
диференціацією.
діяльності
щодо просування компанії в галузі, які
обрані для
диверсифікації;
заходах
щодо поліпшення довгострокової роботи
з портфелем
ділової
активності компанії за умови, що
диверсифікація вже
досягнута;
спробах
використати будь-які стратегічні
переваги, які
пов’язані
з господарським портфелем компанії, і
перетворити
їх
на конкурентні переваги;
оцінюванні
перспектив рентабельності для кожного
з підрозділів підприємства і стягуванні
корпоративних ресурсів туди, де
існують
найпривабливіші стратегічні можливості
для зростання.
Конкурентна позиція
Темпи зростання ринку |
Високий |
СЛАБКА |
СИЛЬНА |
Стратегічні можливості: – перегляд стратегії концентрації в одній сфері (для збільшення товарообігу); – купівля іншої фірми в тій самій галузі (для посилення кон курентних переваг); – вертикальна інтеграція (якщо вона посилює позиції фірми); – диверсифікація; – злиття або продаж сильнішійфірмі; – закриття (остання можливість, якщо інші заходи не допомогли) |
Стратегічні можливості: – продовження концентрації в одній галузі; – міжнародна експансія (якщо існують можливості ринку); – вертикальна інтеграція (якщо це посилює конкурентні по- зиції фірми); – диверсифікація в суміжні га- лузі (для перенесення в них досвіду і знань з базової галузі) |
||
Низький |
Стратегічні можливості: – перегляд стратегії концентра- ції в одній сфері (для збільшення товарообігу); – злиття з конкуруючою фір- мою (для посилення конкурентних переваг); – вертикальна інтеграція (якщо вона суттєво зміцнює позиції фірми); – диверсифікація; – «зняття вершків» і вихід з ринку; – ліквідація (якщо інші заходи не допомогли) |
Стратегічні можливості: – міжнародна експансія (якщо існують можливості ринку); – диверсифікація в суміжні галузі; – диверсифікація в нові галузі; – спільні підприємства в нових галузях; – вертикальна інтеграція (якщо це посилює конкурентні позиції фірми); – продовження стратегії кон- центрації (зростання внаслідок відвоювання частки рин- ку в слабких конкурентів) |
невеликі
за розміром і зв’язані з обмеженим
колом клієнтів.
Ця
риса особливо чітко проявляється в
територіально відособленому бізнесі
місцевого значення.
мають
різнорідні види товарів (послуг), які
не можна задовольнити за допомогою
високоефективного серійного виробництва.
створення
програмного забезпечення для ЕОМ.
Значна частина комерційного попиту на
програми припадає на складення
користувальних пакетів для окремих
споживачів.
численні
локальні потреби існують в усіх галузях
народного
господарства.
мінливі.
При масових потребах коливання попиту
стають середніми. Зникнення одних
клієнтів компенсується появою
інших.
