Как добиться эффективности социальных программ бизнеса

Очень часто понимание эффективности бывает различным утех, кто прово­дит социальные программы, и у получателей этой поддержки.

Что существенно для получателя социальной поддержки? Первое - это повы­шение качества жизни (иногда это в прямом смысле возможность продолжения жизни!), это доступ к ресурсам, к хорошему образованию, работе, профессио­нальному росту. Второе - это долговременный эффект такой помощи. И, нако­нец, третье, о чем очень часто забывают - это сохранение или повышение свое­го общественного статуса. Очень часто компании и фонды, которые занимаются социальными программами, говорят о том, что они хотят бороться с бедностью. Но если спросить людей на улице: «Бедные ли вы?», не всякий скажет, что он бе­ден, потому что признаться в этом для многих значит понизить самооценку, «опуститься» в общественном мнении. Внимание к социальному статусу тех, ко­му ты хочешь помочь, очень важно в нашей стране.

Что может быть показателями эффективности социальных программ для компаний? Снижение социальной напряженности на территории (особенно для крупных промышленных компаний); укрепление стабильности трудового кол­лектива; повышение лояльности коллектива, а также власти и местного сообще­ства к компании; снижение издержек на социальную сферу, снижение зависи­мости социальной инфраструктуры региона от компании; укрепление позитив­ного образа компании, ее брендов и т. д.

Как добиться эффективности социальных программ?

• Надо пересмотреть понимание социальных проблем.

• Надо правильно выбрать направление усилий компании - часто компании пытаются заниматься всем: помогать бедным и детским до­мам, и храмам, и культуре не фокусируясь ни на каких целевых направле­ниях. А когда компания готова финансировать все, формируется мнение, что она за все отвечает. И возникает «комплекс стахановца»: ты добился повышения выработки - завтра твое повышение стало нормой. Россий­ский бизнес оказался в ситуации стахановца. Он тратит деньги на социальные программы, а общество это воспринимает даже уже не как норму, а как недоработку. Необходим выбор стратегических направ­лений и публичное объяснение этой позиции.

• Очень важен диалог со всеми ключевыми аудиториями, которые вовлече­ны в деятельность компании.

Необходимо четкое определение социальной проблемы, на решение кото­рой направлена политика компании. Типичная ошибка в том, что проблемой считается отсутствие ресурсов. Бедность и зависимость - результат, а не причи­на, а материальные ресурсы - лишь один из инструментов решения проблемы. Поэтому определение и тщательный анализ проблемы позволяют снизить из­держки и получить долговременный эффект от программы. Например, всем известно о проблеме, которая обильно финансируется нашими компаниями - про­блеме детей-инвалидов, в том числе, детей, живущих в интернатах. В Петербурге есть замечательная «Программа раннего вмешательства» - пе­дагоги и врачи начинают работать с ребенком, родившимся с инвалидностью, и его семьей с момента рождения ребенка, чтобы родители перестали восприни­мать рождение такого ребенка как безусловную трагедию и не отказывались от него. Финансирование такой программы снижает количество детей, которые по­том попадают в те же интернаты, и семей, которые приходят потом за помощью (и это, кстати, подтверждено статистикой).

Второй пример связан с проблемой детских домов. В России сейчас начина­ет развиваться система приемных семей, и ведутся специальные программы, которые позволяют сразу отдавать детей, оказавшихся без родителей, в такую приемную семью. Вот два примера программ, которые финансируют не следст­вия проблемы, а ее причины.

Выбор направления социальной деятельности. Первые шаги к выбо­ру - это оценка масштабов проблемы, на которую вы собираетесь тратить ресур­сы, и оценка усилий других социальных субъектов в этой сфере: что делает го­сударство, что делают некоммерческие организации, что делают другие компа­нии в этой сфере? Такой оценки, как правило, не производят. И все компании кидаются в детские дома или на поддержку культуры, молодежи, в стипендиаль­ные программы.

Что важно для выбора направления усилий компании? Во-первых, надо чет­ко представлять, сколько будет потрачено времени, сил и денег на участие в ре­шении этой проблемы. Во-вторых, должны быть видимые краткосрочные ре­зультаты, без этого акционеры, сотрудники, другие заинтересованные стороны не поверят в реальность программы. Третье - выбранная сфера деятельности компании должна быть значимой для ключевых аудиторий - потребителей, ра­ботников, местных властей. И наконец, должна быть прозрачность и публич­ность в самом выборе.

Очень важны результативность программы и ее яркая форма. Например, компания «РУСАЛ» начала новый проект «Сто классных проектов» - поддерживаются премиями добровольческие проек­ты школьников в регионах, где работает компания. Проект направлен на то, что­бы поддержать настоящее, а не навязанное сверху добровольчество, и очень ин­тересен как по направлению, так и по названию: «классные» проекты - это и школьные проекты, и отличные проекты.

Второй пример - международная финансовая корпорация начала проект для выпускников детских домов, которые в 1 5 лет оказываются во взрослой жизни, не имея ни работы, ни квартиры. Компании, инвестором которых является эта корпорация, - это большие торговые и ресторанные сети, нуждающиеся в моло­дой неквалифицированной рабочей силе и одновременно имеющие систему внутреннего тренинга. Международная корпорация спонсирует участие выпуск­ников детских домов в этих тренинговых программах в качестве стажеров. Луч­ших ребят сетевые компании потом берут на работу, а те, кого не взяли, получа­ют специальный сертификат в качестве некой стартовой позиции. Данный про­ект соединяет бизнес-интерес с социальным интересом, сейчас им охвачено около 30 ребят, и это только начало работы.

Эффективность программ повышается при конкурсном подходе к выбору проектов. Вы выбираете не худшую проблему, а лучшие решения, и это обосно­вывает отказы в поддержке проектов.

И наконец, важен диалог с ключевыми аудиториями при выборе приорите­тов, подходов к социальной помощи, получателей помощи, при представлении результатов. Например, Росбанк уже пять лет ведет программу предоставления грантов в 17 регионах, где работают его филиалы. Сотрудники банка участвуют в выборе грантополучателей, а также могут жертвовать личные средства на финансирование проектов-победителей.

«Российские коммунальные системы» - одна из первых российских компа­ний, которая работает над составлением социального отчета, и процесс его под­готовки включает диалог со всеми сторонами, вовлеченными в деятельность компании. Хорошей формой является фонд местного сообщества - это постоян­ный диалог региональных элит: местной власти, местного бизнеса, гражданско­го общества.

Приложение 1.