Социальный стандарт "Северсталь"

Группа «Северсталь» сегодня - это многоотраслевой холдинг, сгруппирован­ный в результате реструктуризации в три основных дивизиона и по нескольким направлениям бизнеса. Корневым бизнесом является черная металлургия, клю­чевое предприятие -Череповецкий металлургический комбинат, и его название «Северсталь» дало название группе. Кроме того, в состав группы входят сырье­вой дивизион - добыча руды, угля, других ископаемых, и автомобильный диви­зион (Заволжский моторный завод и Ульяновский автомобильный завод). В ре­зультате реструктуризации и ряда поглощений возникло машиностроительное направление. Это тяжелое машиностроение, сервисно-ремонтные и инжини­ринговые предприятия и другие виды бизнеса, включая страховой, финансо­вый и ряд других.

Годовой оборот холдинга - примерно 3.8 млрд. долларов в международной от­четности. В состав группы входит около 120 предприятий, из них 12 крупней­ших. Деятельность компании ведется в 1 5 регионах. И США являются, наверное, 16-м регионом, поскольку недавно завершено приобретение активов американ­ской компании «RougeIndustries», которая стала называться «Северсталь-Аме­рика». В компании работают 110 тысяч человек, и если поделить сумму годового оборота на количество работающих, то видно, что у компании огромная проблема, как у многих компаний с избыточной рабочей силы. За прошлый год компания выплатила более 200 млн долларов налогов всех уровней во всех регионах.

Группа выросла из объединения предприятий (разных по уровню развития, по эффективности, по традициям, по культурам, по подходам, в том числе в со­циальной политике), находящихся на удаленном расстоянии друг от друга и ис­поведующих разные принципы. В основном это старые индустриальные совет­ские монстры, они находятся в городах, которые развивались из рабочих посел­ков. И эти предприятия держали на балансе все, вплоть до трамвайных путей и мясоперерабатывающих комбинатов.

Ключевым вопросом был вопрос о том, какие принципы компания исповедует в социальной политике, какие подходы реализует и какие модели использует.

В основу корпоративной философии была положена известную концепцию стейкхолдеров и ответом на вопрос, в чем цель существования комапнии было : «Это удовлетворение интересов стейкхолдеров». В классической теории выде­ляются ключевые заинтересованные группы, в число которых, помимо сотруд­ников и акционеров предприятия, входят власть, местное сообщество и партне­ры. Эти пять групп принципиально важны. Естественно, что их интересы очень часто противоречат друг другу, и вопрос в том, как через соци­альную политику предприятия на данном историческом этапе найти компро­мисс, определённый баланс этих интересов, потому что в долгосрочной перспек­тиве создание и поддержание этого баланса способствует позитивному разви­тию бизнеса и благосостоянию окружающей среды.

В результате возникли три главных вопроса для компании: сколько тратить?; на чем сфокусироваться?; Возможно ли задать единые для всех правила игры и выработать единый подход? Поэтому был поставлен вопрос о выработке не только социальной политики группы, но и социального стандарта, т.е. регламента, который описывает определен­ные широкие подходы, а скорее как набор определенных правил и принципов, на базе которых предприятие строит свою социальную политику. Базовые принципы : социальная политика – это ответственность за пределами юридической обязанности; акцент изначально делался на вну­тренней социальной политике, потому что все предприятия должны быть такими, чтобы людям хотелось там работать, реализовывать свой потенциал, а не только зарабатывать деньги. Для этого - развитие социальной сферы, создание комфортной среды для работников, для их самореализации, для их хорошего самочувствия. Но в то же время не может быть благополучного предприятия в неблагополучном регионе. Отсюда - естественное движение за пределы предприятий к устойчивому развитию тех городов и регионов, в кото­рых они расположены.

Следующая зона о влияния - это общество в целом. Естественно, по ме­ре обретения масштабов не только национальной, но и глобальной компании границы социальной деятельности будут расширяться. Компания будет забо­титься не только о ближайшем социальном окружении, но и об обществе в са­мом широком, глобальном смысле.

Поэтому социальный стандарт должен был -описать некие принципы и подходы, которыми руководствуются предприятия группы, чтобы формировать благоприятную среду в регионах присутствия. И, конечно, этот стандарт должен иметь общественный отклик в виде укрепления позитивной репутации пред­приятий и группы в целом.

Отвечая на вопрос «сколько нужно тратить на социальную политику?», компания определила три фактора, которые влияют на объем деятельности и бюджет ком­пании в этой сфере. Прежде всего, это экономическая эффективность предприятия: чем больше прибыль, тем большие возможности для развития со­циальной политики и имеет предприятие. Но прибылью все не исчерпывается. Есть еще два очень важных фактора. Второй - это долгосрочная перспектива предприятия. Допустим, пока предприятие недостаточно прибыльно, но его потенциал виден и реализуются программы повышения его эффективности. При этом есть понимание, что, не инвестируя в социальную сферу сейчас, трудно будет впоследствии сохранить существующую инфраструктуру или восстановить ее потом, ког­да предприятие начнет приносить прибыль. Поэтому даже при недостаточной экономической эффективности отдельных предприятий следует финанси­ровать социальную сферу этих регионов.

И третий фактор - это характер предприятия. Большинство из них не только по численности занятых является определяющими для своих регионов, но и как на­логоплательщики формируют до 60%, а иногда до 80% бюджета городов и регио­нов. Понятно, что даже если предприятия не имеют долгосрочных перспектив (рудник или шахта могут исчерпываться), даже если они малоэффективны, они иг­рают огромную социальную роль. Значит, нужно неизбежно определять социаль­ные бюджеты. Самое трудное это найти какой-то практический баланс всех трех факторов.

Есть еще один важный подход. Компания стремится избежать некоторого государственного и социального паразитизма, о чем уже говорилось, когда государство и местная власть пытаются «сесть на шею» предприятию и решить за его счет все свои проблемы, при этом не повышая собственной эффективности управления на территории. Компания предложила реализовать принцип партнерства во взаимоот­ношениях бизнеса со всеми заинтересованными сторонами, в том числе и таким путем, как вовлечение работника в социальные программы предприятия, чтобы он чувствовал и свое участие, и свой вклад, и свою ответственность за их выпол­нение. Например, в проектах корпоративного пенсионного обеспечения и корпо­ративного жилищного строительства через ипотеку предполагается определен­ная степень участия, личная активность работников, привлечение их средств. Ко­нечно, при нынешнем уровне жизни и заработной платы эта доля минимальна.

Выделены два направления КСО: внутреннее и внеш­нее, условно приняв термины «социальный пакет» (который включает охрану здоровья, доплаты и льготы работникам и пенсионерам, досуг и отдых, поддерж­ку любительских творческих коллективов, массовой физкультуры и спорта, под­держку программ ипотечного кредитования строительства жилья) и «благотво­рительная деятельность» (поддержка детства и юношества, поддержка объектов культуры и искусства, поддержка людей и бюджетных организаций, оказавших­ся в трудном положении, содействие развитию малого и среднего бизнеса).

Что касается приоритетов, то определен перечень направлений, куда всегда будут вкладываться средства. На первом месте - охрана здоровья, что от­вечает потребностям людей, которые всегда ставят медицинское обеспечение на первый план. У каждого предприятия есть своя программа, но эти приорите­ты там поддерживаются.

В области благотворительной деятельности с есть некоторый минимум групповых программ: это поддержка значимых объектов российской истории и культуры, таких, как Большой театр, Третьяковская галерея и Валаамский мона­стырь. К ним недавно добавилась Шахматная федерация, которую является важным элементом культуры. Но основные программы реализуются в ре­гионах каждым предприятием, исходя из местных условий.

Итак, под стандартом КСО понимается: базовый уровень - он определяет­ся требованиями законодательства; корпоративный уровень, который принят в качестве стандарта компании в целом; и повышенный уровень, кото­рый определяется дополнительными возможностями предприятия, закрепляет­ся в стандарте данного предприятия и не может быть ниже корпоративного.