Монография 2020

19.Проект закона РФ «Об основах социально-правовой защиты от насилия в семье» [Электронный ресурс]. URL: http:// www.owl.ru. (дата обращения: 27.03.2020).

20.Рамих В. А. От ненасилия в семье – к ненасилию в обществе [Электронный ресурс] / Тез. докл. Третий Российский философский конгресс «Рационализм и культура на пороге III тысячелетия», 2005. Режим доступа: http://www.auditorium.ru. (дата обращения: 17.12.2019).

21.Социальному работнику о проблеме домашнего насилия / Под ред. А.М. Синельникова. Москва: Издательство «Университетская книга», 2001.

128с.

22.Саламова С.Я. Домашнее насилие в современной России: общая характеристика // Lex Russica. 2018. № 9 (142). С.129-138.

23.Сытых Е.Л. Агрессия и насилие: Грани сопряжения понятий [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.trinitas.ru/rus/doc/0215/004a/02154006.htm/ (дата обращения: 30.04.2020).

24.Телятицкая Т.В. Борьба с семейным насилием на страже интересов семьи и общества // Традиции и инновации в праве: материалы международной научнопрактической конференции, посвященной 20-летию юридического факультета и 50-летию Полоцкого государственного университета. 2017. С. 285-288.

25.Холостова Е.И. Социальная работа с семьей. Москва: «Дашков и Кº», 2004.

692с.

© И.В. Малимонов, 2020

160

В.П. Масловский

канд. техн. наук, доцент Сибирский Федеральный Университет г. Красноярск, Российская Федерация

ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ ТРАДИЦИОННОГО ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ ГИБКОГО И ГИБРИДНОГО ПОДХОДА

Проектное управление в современном менеджменте является одним из наиболее эффективных инструментов, активно применяемых в различных сферах бизнеса. Проект, имеющий в своей природе три базовых постулата: временная природа, уникальный характер и весомый фактор неопределенности, - предполагает использование особого инструментария, позволяющего эффективно управлять его составляющими частями и добиваться поставленных целей.

Методология управления проектами – это подход к формированию набора методов, который структурирует систему управления проектами и отражается в руководствах. Под ней понимается совокупность подходов, методов и моделей управления проектами, программами и портфелями проектов, отраженных в профессиональных стандартах управления проектами глобального, международного, национального, отраслевого и корпоративного уровня, а также в различных научных и практических источниках, организующих теорию и практику управления проектами с целью достижения заданного результата [3].

Различают два понятия: «базовая» методология управления проектами и «методология управления проектами для конкретной организации». Базовая методология – это одна из разработанных и опубликованных рамочных, или типовых, методологий, которая требует дальнейшего приспособления под нужды конкретной организации. Методология управления проектами для конкретной организации – это приспособление рамочной методологии к нуждам и требованиям конкретной организации. Существуют различные «базовые»

161

методологии управления проектами: PMBOK[18], IPMA [19], P2M [20], PRINCE2 [21], ГОСТ Р ИСО 21500-2014 [1] и др. (рис. 1).

Рисунок 1 – Основные стандарты управления проектами

Само понятие «методология» предполагает, что все решения в области проектного менеджмента определены и сочетаются друг с другом. У каждой организации вырабатывается своя методология, которая в сочетании с требованиями «наложит отпечаток» и сделает уникальной каждую корпоративную систему управления проектами. Заметим, что именно этого и требуют все известные «готовые» стандарты (или методологии) проектного менеджмента.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление, основанное на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток (рис.2), является наиболее широко распространенным методом проектного менеджмента.

162

Риск

Рисунок 2 – Схема классического проектного подхода

Внастоящее время, в эпоху чрезвычайно изменчивой внешней среды, кризисов, нестабильной ситуации на рынках, высоких темпов технологического прогресса, традиционный подход перестал удовлетворять потребностям бизнеса. Скорость реакции на события, которые происходят во внешней среде, должна быть молниеносной, поэтому современный этап развития методологии проектного менеджмента характеризуется все большим использованием наряду

страдиционными инструментами гибких и гибридных методов.

Вфеврале 2001 года семнадцатью независимыми практиками в области разработки программного обеспечения, входящих в Agile Alliance, был разработан и принят Agile Manifesto – манифест гибкого управления проектами [2,23]. «Скорость – Ценность – Эффективность» - три основных категории в этой парадигме, где важны не сроки проекта сами по себе, а скорость с которой будут создаваться и предоставляться для опробования заказчику ценные результаты – сначала «минимально жизнеспособный продукт» (minimum viable product – MVP), а затем – конкурентоспособные версии или отдельные модули этого продукта, доработанные с учетом осмысленных заказчиком требований в ходе тестирования MVP. Продукт в рамках рассматриваемой парадигмы должен быть создан и доработан с минимальными или с оптимальными для заказчика затратами и с приемлемым уровнем риска [11].

Несмотря на то, что манифест касался, в основном, разработки программного обеспечения, закрепленные в нем ценности актуальны для использования гибких методов управления в любой сфере:

163

1)наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей заказчика, благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения;

2)изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки;

3)Agile-процессы позволяют использовать изменения для обеспечения заказчику конкурентного преимущества;

4)работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев;

5)на протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе;

6)над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им;

7)непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды;

8)работающий продукт — основной показатель прогресса;

9)инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно;

10)постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта;

11)простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима;

12)самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы [23].

Схема работы по Agile представлена на рис. 3.

164

Таблица 1 – Характеристики типов жизненного цикла проекта.

Предиктивные жизненные циклы используют преимущества того, что известно и прошло проверку практикой. Такое снижение неопределенности и сложности позволяет командам разбить работу на взаимосвязанные группы работ.

Итеративные жизненные циклы позволяют использовать обратную связь в отношении частично завершенной работы с целью ее доработки и уточнения.

Инкрементные жизненные циклы дают конечные поставляемые результаты, которые заказчик может немедленно использовать.

Жизненные циклы Agile используют преимущества как итеративных, так инкрементных циклов. При использовании подходов Agile продукт производится итерациями в виде готовых поставляемых результатов. Команда получает обратную связь уже на раннем этапе и обеспечивает заказчику наглядность, уверенность и контроль в отношении продукта [15].

Одним из самых распространенных методов семейства Agile является метод Scrum – фреймворк процесса с участием одной команды, используемый

166

для управления разработкой продукта [10,26,27]. События и артефакты Scrum представлены в табл.2 [14], а описание основных элементов этого инструмента в табл.3 [5,6].

Таблица 2 - События и артефакты Scrum

Таблица 3 - Основные элементы методологии Scrum

167

В Scrum минимальная итерация, такт работы команды называется «спринт» (sprint). Ее длительность жестко фиксирована и определяется конкретными условиями и требованиями к процессам разработки создаваемого продукта. Оптимальной длительностью спринта считается интервал 2 недели, максимально возможной - 6 недель. Результатом спринта является инкремент готового продукта (build), который можно передать владельцу продукта (Product Owner, PO). Именно в реализации готового инкремента в короткие сроки и с минимальными трудозатратами, который заказчик может использовать и получать от этого определенную бизнесценность, заключается преимущество и уникальность Scrum в сравнении с традиционными методами управления.

Инкремент: буквально приращение , добавка , часть (или версия) создаваемого продукта потенциально готовая к использованию и увеличивающая ценность для конечных пользователей/потребителей.

Бэклог продукта (Product Backlog, PB) - это упорядоченный список задач, которые должны быть реализованы в конечном продукте.

Если бэклог продукта содержит полный список существующих задач, связанных с разработкой продукта, то бэклог спринта (Sprint Backlog SB) - это набор элементов Product Backlog, выбранных для выполнения в текущем спринте. SB - это прогноз и обязательства Scrum-команды относительно функциональности, которая станет частью разрабатываемого инкремента за время спринта.

В качестве единицы измерения трудоемкости объемы работы в спринте рекомендуется использовать не трудозатраты, а условные единицы сторипоинты (Story Point).

Минимально жизнеспособный продукт (Minimum Viable Product, MVP) инкремент продукта с минимально необходимым набором характеристик, который может быть использован пользователями для удовлетворения той или иной потребности, а также достаточный для сбора обратной связи от пользователя для последующих улучшений этого продукта. В качестве MVP не может рассматриваться, в частности: не работающая версия продукта, пусть и

168

почти готовая ; какие-либо артефакты проектирования продукта, но не сам продукт (например, архитектура, дизайн-решение, технический проект, технологическая схема и т.д.).

Scrum использует итеративный и инкрементальный подход, чтобы улучшать прогнозируемость и управлять рисками. Итеративность – регулярное повторение полного цикла работы над продуктом с непрерывным анализом результатов предыдущего этапа и корректировкой требований и процесса; инкрементальность – приращение результатов предыдущего этапа.

Таким образом, «гибкий» подход к управлению проектами позволяет оставаться лояльным к изменениям, максимально упростить коммуникацию внутри команды, а также интегрировать заказчика в процесс работы над проектом, чтобы максимально достигать бизнес-ценностей.

Несмотря на обозначенную специфику, Agile становится частью общепринятых стандартов проектного менеджмента. Традиционные школы проектного менеджмента признают популярность и эффективность гибких методов проектного управления и включают их в свои стандарты, предлагая компаниям самостоятельно подобрать инструменты для решения своих задач. В 2015 году в приложение к основному стандарту, британский институт AXELOS выпускает «PRINCE2 Agile» (AXELOS, 2015) [21]. Новый стандарт, объединяющий философию и инструменты традиционного и гибкого подходов, позволяет преодолеть определённую узость и бюрократизм PRINCE2 с одной стороны, и компенсировать недостаточность формального планирования и контроля у Agile — с другой. Если команда готова использовать методы и процессы PRINCE2 для планирования и контроля, а в стадии реализации проекта работа планируется и организуется по Agile итеративно – в формате 2-4 недельных спринтов или. При этом обеспечивается более высокая скорость разработки продукта и передача полезных результатов заказчику на выходе из каждого спринта. На основе нового стандарта традиционный подход PRINCE2 позволяет получить одобрение руководства или спонсоров на реализацию проекта по методологии Agile, что ранее было невозможно. А Agile, в свою

169