Монография 2020

очередь, позволяет адаптировать модель PRINCE2 к реализации проекта максимально эффективным способом по гибкой методологии.

В 2017 году в новую шестую редакцию стандарта PMBOK включен Agile Practice Guide (PMI, 2017) [15]. Ассоциация по управлению проектами Японии (Project Management Association of Japan – PMAJ) в 3-й редакции стандарта P2M в 2014 году отметила, что при росте объема проектной деятельности в промышленности в традиционных техниках управления проектами отсутствует мобильность. С учетом высокой динамики изменений в окружающей проекты среде для обеспечения мобильности рекомендуется совместно со стандартом P2M применять инструменты из методологий Agile.

Американский институт управления проектами (PMI) в 2017 г. провел глобальное исследование [26], в котором анализируется, как часто мировые компании используют популярные подходы к управлению проектами: Agile, водопадную модель (Waterfall) и другие. На вопрос «Как часто в Вашей компании используют один из следующих подходов?» были получены следующие ответы: модель Waterfall используется всегда в 12% компаний, часто — 39%, иногда – 27%; Agile project management practices: всегда в 11% компаний, часто — 29%, иногда – 31%; Scrum: всегда в 7% компаний, часто — 20%, иногда – 28% (рис. 4 [26]).

170

Рисунок 5 - Причины, вызывающие «провал» проекта

Аналогичное исследование, проведенное в 2017 году компанией ScrumTrek в России, показало, что среди Agile-подходов, как и ожидалось, у нас доминирует Scrum – самый простой для понимания подход: конкретный набор правил, по которым должна жить самоорганизующаяся команда [10]. В мире по состоянию на 2017 год Scrum занимает долю 58%. В России доля Scrum в среднем составляет 48%, причем с ростом зрелости компании в Agile процент компаний, использующих Scrum, становится чуть выше.

Анализируя приоритеты целей внедрения Agile, можно отметить следующее: в России большинство участников исследования дало такие же ответы на вопрос о главных целях внедрения Agile, что и в остальных странах (рис.6). А вот степень достижения тех же целей в России пока заметно отличается (рис. 7 [10]).

172

Рисунок 6 - Цели внедрения Agile в среднем по миру

Приоритет шести целей внедрения Agile, указанных более чем половиной опрошенных россиян, совпадают с мировым приоритетом, причем первые две цели идут в том же порядке. Остальные семь целей заметно проигрывают по популярности – не более 31%. Самая популярная цель Agile (51%) –ускорение поставок и вывода продуктов на рынок. Реализовалась эта цель пока не у всех: заметное ускорение успела почувствовать менее половины респондентов. При этом мировой показатель — 81%, и это понятно: средний опыт в Agile у зарубежных компаний существенно больше нашего [10].

173

Рисунок 7 - Цели внедрения Agile в России и выгоды от внедрения

Для оценки успешности применения Agile и, в частности, успеха проектов, наиболее популярными являются бизнес-показатели: удовлетворенность клиентов, бизнес-ценность, качество, доходы (рис.8) [10].

174

Удовлетворенность клиентов Бизнес-ценность Качество продуктов Поставка в срок Улучшение процессов Прозрачность проектов

Производительность работы Предсказуемость Функциональность продуктов Другие параметры

Рисунок 8 - Критерии успешности внедрения Agile

Вработах [5,6] нами предложена модель, позволяющая отнести проект к той или иной форме управления проектами (рис.9).

Вправой части схемы представлены критерии «гибких» проектов, на основе критериев, сформированных нами ранее. Слева – характеристики наименее гибких проектов, относящихся, например, к инженерным сооружениям

свысоким уровнем регламентации и низкой толерантностью к изменениям. Между данными полярностями представлена условная шкала, где позиция справа соответствует совершенно «гибкому» проекту, позиция слева – наименее «гибкому». Все промежуточные состояния относят проект к гибридным моделям, где будет уместно применение комбинации из нескольких методик.

175

Рисунок 9 - Модель определения «гибкости» проекта

В 1994 году в рамках динамического метода разработки систем (DSDM) была создана «Анкета оценки применимости Agile к проекту» и «Анкета оценки применимости Agile к организации», предназначенные для измерения вероятности соответствия требованиям, а также для определения потенциальных проблемных областей.

176

В руководстве к Agile [15] предлагается модель, основанная на синтезе нескольких свойств фильтров применимости, призванных помочь организациям оценить, насколько целесообразно использовать предиктивные, гибридные подходы или подходы Agile.

Оценка свойств организации и проекта проводится по трем основным категориям:

Культура. Имеется ли благоприятная среда с поддержкой данного подхода и доверием внутри команды?

Команда. Имеет ли команда подходящий размер для успеха в использовании Agile, обладают ли ее члены необходимым опытом и доступом к представителям бизнеса для достижения успеха?

Проект. Имеет ли место высокие темпы изменения? Возможна ли инкрементная поставка? Насколько критическое значение имеет проект?

На вопросы в каждой из указанных групп дают ответы, а результаты располагают на лепестковой диаграмме. Оценку вопросов назначают в баллах от 1 до 10.

Группирование результатов вокруг центра диаграммы показывают высокую степень применимости использования подходов Agile в чистом виде.

Группирование большинства результатов в зоне гибридных подходов говорит о том, что лучше всего будет работать с определенным сочетанием подхода Agile и предиктивного метода. Гибридная методология должна основываться на ряде принципов. Среди них: поставка в срок при динамичном планировании; ритмичность процесса; разумная гибкость требований; итеративная поставка результатов; адекватная децентрализация. Следование этим принципам необходимо для того, чтобы реализация проекта проходила с активным вовлечением команды и эффективным управлением отдельными аспектами проекта (сроки, содержание и др.) и при этом обеспечивала необходимое качество продукта.

Однако возможно также, что будет достаточно использовать подход Agile в сочетании с дополнительными мерами по снижению уровня риска, например расширенной подготовкой и обучением сотрудников или ужесточением

177

процесса подтверждения и строгости документов в случае проектов с высокой степенью критичности. Результаты вдоль внешнего края показывают, что более целесообразным может быть предиктивный подход.

Пример оценки применимости той или иной методологии к проекту показан на рис.10.

Рисунок 10 - Оценка применимости методологии Agile к проекту

Для проектов строительства жилого комплекса и мусоросжигательного завода оценки группируются у внешней стороны диаграммы, следовательно, для них предпочтителен предиктивный подход. Проекты создания интернетмагазина и разработки сайта компании получили оценки у центра диаграммы, что свидетельствует о целесообразности применения Agile. Для проекта «Умный дом» целесообразно рассмотреть гибридный метод.

178

Таким образом, можно выделить три основных подхода к организации работы над проектом: традиционный проектный менеджмент (водопадная модель), гибкое управление проектами и гибридная модель.

При этом любая методология имеет свои достоинства и недостатки. В качестве сильных сторон водопадной модели следует выделить следующие: легкость для понимания и последующего применения; подробная структурированность, что облегчает ее применение к малоопытным командам; стабильные требования к проекту/продукту; проекты легко контролируются, отслеживаются ресурсы, риски, время; качество имеет первоочередной приоритет по сравнению со стоимостью и временем.

Слабыми сторонами водопадного подхода являются следующие: требования должны быть определены и детально описаны до начала стадии разработки; очень высока чувствительность к изменениям; практически отсутствует возможность для конечного пользователя повлиять на цели проекта и требования к продукту; зачастую проблемы выявляются только на этапе тестирования; большой объем документации и излишняя зарегламентированность.

Достоинствами гибких технологий являются, прежде всего, их постоянная адаптация под окружающие изменения и требования заказчика и, исходя из этого, уменьшается число ошибок и дефектов в конечном результате, а короткие циклы разработки, позволяют команде, менеджеру и заказчику видеть результат (рабочую версию продукта), что ускоряет выход продукта на рынок.

Однако данные преимущества могут стать также и недостатками – постоянная обратная связь, необходимость адаптировать под изменяющиеся условия проекта документацию, обязательное присутствие и контроль со стороны заказчика, может затягивать сроки проекта. Если команда проекта кросс-функциональная, то есть каждая итерация проходит в разных местах, то общее планирование и ведение проекта становится затруднительным. Кроме того, команда проекта должна обладать определёнными знаниями и опытом, чтобы в моменте предлагать и анализировать возможные способы улучшения эффективности собственной работы, быть самоорганизованной и

179