Вопросы для проверки

1. Роль и значение власти менеджера.

1. Что такое власть должности и личная власть?

2. Основные составляющие формальной и реальной власти.

3. Значение и сущность распорядительства.

4. Способ отдачи и формы распоряжений.

5. Организация деятельности по выполнению заданий.

6. Способы развития менеджером инициативы у подчиненных.

7. Основные понятия о балансе власти.

8.4. Делегирование полномочий менеджером

Под полномочиями понимают совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов:

1. единоначалие и разделение полномочий;

2. множественное подчинение и поглощение полномочий.

Единоначалие предполагает, что полномочия принимаются из рук только одного непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. Разделение полномочий означает, что сам руководитель не вмешивается в текущие дела подчиненных, а лишь осуществляет общий контроль за ними.

Суть второго подхода состоит в том, что вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия всех нижестоящих сотрудников, что при первом подходе считается недопустимым.

Распределение полномочий всегда происходит сверху вниз по уровням управления. В результате этого складывается иерархия полномочий, которая предполагает их четкое распределение по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры. Величина полномочий, имеющихся у отдельного субъекта, определяется сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем. Чем эти проблемы будут больше и сложнее, тем значительнее должны быть полномочия у работников, которые заняты их решением.

В значительной степени размер полномочий может предопределяться личными особенностями работников. Например, их образованием, квалификацией, опытом. Чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

В количественном отношении масштабы полномочий можно характеризовать двумя параметрами:

1. величиной ресурсов, которыми их обладатель может распоряжаться самостоятельно без согласования с вышестоящим руководством;

2. числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые им решения.

При распределении управленческих полномочий важно соблюдать следующие принципы.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения поставленных целей. Например, если на предприятии предстоит решать вопрос о целесообразности внедрения новой техники, то все отделы и службы должны предоставить необходимые материалы по предполагаемому ассортименту продукции, перспективу получения новых заказов, возможность размещения оборудования на имеющихся площадях, сравнительные данные технических характеристик оборудования, его стоимости и многое другое, что сделает возможным принять грамотное управленческое решение.

Во-вторых, полномочия каждого работника должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это позволяет обеспечить четкое взаимодействие персонала. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, работники либо мешали друг другу, либо не имели возможности полностью выполнить стоящие перед ними задачи.

В-третьих, каждый работник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая их менеджеру, и в полной мере отвечать за свои действия и достигнутые результаты.

Ознакомление с практической работой многих менеджеров предприятий, в том числе и полиграфических, показывает, что подавляющее большинство менеджеров не в состоянии решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг их служебных обязанностей. Таких проблем слишком много, они разнообразны, требуют специальных знаний и опыта, а кроме того, больших затрат времени, которого менеджерам систематически не хватает.

Выход менеджеры должны находить в том, чтобы свое внимание сосредоточить на вопросах выработки оптимальной стратегии действий и осуществлении общего контроля за выполнением работ. Решение менее значительных вопросов, а также необходимые для этого права, менеджер должен передавать тем подчиненным, которые обладают нужными знаниями и соответствующим опытом. В результате происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности. Это требует наличия высокого уровня организационной культуры, благоприятного морально-психологического климата в организации и обстановки взаимного доверия между менеджерами и подчиненными. Такая передача полномочий получила название делегирование.

Таким образом, под делегированием полномочий понимают передачу прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не занимающим официальных управленческих должностей.

Менеджер должен твердо знать, что подчиненным целесообразно передавать следующие виды управленческих полномочий:

• решение некоторых специальных вопросов, в которых исполнители хорошо разбираются;

• осуществление подготовительной работы (обобщение материалов, формулировка первичных выводов и предложений);

• участвовать в совещаниях и заседаниях, выступать на них и делиться опытом.

При таком делегировании полномочий следует учитывать, что в этих случаях нередко черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, и при этом стремиться к первенству. Передав полномочия подчиненным, менеджер не должен мешать их самостоятельной работе, не должен без необходимости вмешиваться в их деятельность. Однако передавать можно далеко не все полномочия. Не следует передавать следующие полномочия:

• решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения;

• решение особо важных и срочных задач, требующих действий в критической ситуации или при повышенном риске;

• общее руководство;

• рассмотрение вопросов, связанных с поощрением или наказанием сотрудников.

Условиями эффективной передачи управленческих полномочий является, прежде всего, тщательное планирование этого процесса с учетом конкретных целей предприятия или подразделения; предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных; разъяснение значения порученного задания для будущего предприятия и для их карьеры; поощрение самостоятельности и инициативы.

Правильное и грамотное делегирование управленческих полномочий дает возможность менеджеру освободить значительную часть своего рабочего времени для продуктивной творческой работы.

Помимо этого делегирование полномочий приближает принятие управленческих решений к месту их исполнения. Это повышает качество, гибкость, оперативность выполнения работы, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний руководства.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет наиболее продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания и опыт; проявить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать окружающим собственные возможности; получить удовлетворение от выполненной работы; заслужить благодарность от руководства и возможность продвижения по карьерной лестнице. Однако необходимо подчеркнуть, что в ряде случаев, как менеджеры, так и их подчиненные сопротивляются процессу делегирования полномочий.

Среди основных причин сопротивлению делегирования полномочий со стороны менеджеров можно отметить следующие:

• неуверенность в своих силах, возможностях и способностях;

• боязнь потерять свою должность, уважение, авторитет, власть и престиж;

• загруженность текущими делами;

• отсутствие доверия к подчиненным;

• боязнь риска при неправильных действиях подчиненных, получивших дополнительные полномочия;

• отсутствие действенных механизмов оперативного контроля работы подчиненных;

• нежелание осложнять отношения со своими подчиненными и другими сотрудниками;

• определенный стиль управления;

• непонимание важности и перспективности делегирования управленческих полномочий.

Менеджеру полезно знать и учитывать причины, по которым подчиненные не хотят обычно принимать на себя управленческие полномочия. Основными причинами блокирования делегирования полномочий со стороны подчиненных являются:

• подчиненный считает более удобным спросить совет у менеджера, чем самому решать данную проблему;

• подчиненный боится критики за возможные ошибки;

• у подчиненного в данный момент много срочной работы, которую он должен выполнить (или он так только считает);

• отсутствие веры в себя, свои знания, умения и возможности;

• у подчиненного отсутствует соответствующая информация и ресурсы, необходимые для выполнения порученной работы;

• не хочет брать на себя ответственности за порученную работу;

• боязнь оказаться умнее своего начальника;

• подчиненному не предлагается каких-либо стимулов при выдаче дополнительных заданий.

Весьма важно соответствие между полномочиями и ответственностью. Менеджер должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это и есть, так называемый, принцип соответствия.

Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Работники в основном не считают привлекательными эти дополнительные обязанности, а на многих предприятиях желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие на себя этого бремени. В ряде случаев даже самый умный, опытный, инициативный и способный работник по разным причинам не способен в одиночку справиться с делегируемой задачей. В этих случаях можно прибегнуть к коллективному управлению, т.е. поручит выработку и принятие управленческого решения не отдельному сотруднику, а группе. Возглавляет такую группу один из рядовых ее участников, наиболее опытный и пригодный для выполнения такой работы. Менеджер должен создать необходимые условия для продуктивной работы такой группы, предупреждать или ликвидировать конфликты, консультировать в случаях возникновения каких-либо проблем или затруднений. Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда надо найти решение сложной задачи на основе совместных знаний и опыта различных специалистов.

Коллективное управление дает возможность:

• решать сложные задачи, требующие опыта и знаний людей, работающих в различных сферах;

• снизить вероятность ошибок;

• объединить усилия заинтересованных лиц, работающих в разных подразделениях;

• наладить четкий обмен информацией;

• укрепить сотрудничество;

• обеспечить широкую поддержку принимаемого управленческого решения.

Минусом коллективного управления следует считать возможность утечки секретной информации, что в настоящее время для многих предприятий является нежелательным.

Менеджер должен знать все плюсы грамотного делегирования управленческих полномочий, часто использовать этот резерв повышения эффективности своей производственной деятельности.