41. Линейно-функциональная структура управления, ее достоинства и недостатки

Явл. комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Л-Ф. схемы орагнизац. структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского произв. и явились соотвеств. «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимод. при изменившихся условиях с большим кол-вом институтов (массовый потребитель, международн. конкуренция, законодат., правит.). Основой схемы явл. линейный подразделения, осуществл. в организации основную работу и обслужив.их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе : кадры, финансы, план, сырьё и материалы и т.д.

Лин.-Ф. схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. С точки зрения взаимод. с внешней средой во многом строились на механистич. подходе к организац. проектированию. Являясь простыми и понятными, позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер-раб» к индустриальным отношениям типа «начальник-подчинённый».

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;

• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

• улучшение координации в функциональных областях;

• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

• максимальная адаптация к диверсификации производства;

• формализация и стандартизация процессов;

• высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

• проблемы межфункциональной координации;

• чрезмерная централизация;

• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

• средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

• эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства. Прохождение в развитии этапа, соответсвтв. использов. Л.-Ф. схем явл. обязательным. (иначе лишают себя возможности развернуть эффективное массовое произв.)

42. Дивизиональная структура управления

Впервые была введена на предприятиях «Дженерал Моторс». А.Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Див. схема орг. происходит из департаментизации, в которой за основу берётся какой-то конечный результат: продукт,потребитель или рынок.Поэтому она широко применяется в условиях многопродуктового произв. или в многонац. компаниях,где территориальная отдалённость вынуждает автомизировать страновые отделения.Особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологич. нововведений,т.к. в основе схемы взаимодействия с внешней средой лежит механистич. подход. +: Див.схема позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии»,но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководста.=>создаётся хороший кадровый резерв для стратег. упр. орг.Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.-: Внутри прозводств. отд. есть тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управл.аппарата за счёт созд. отделений увелич. накладные расходы.Централизов. распред. ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к межотделенческим конфликтам. А в больших дивиз. орг. при механист. подходе человек оказывается потерянным и его ресур не используется эффективно.