37. Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия – это право принимать решение, система гласных отношений. Делегирование властных полномочий создает иерархию, т.е. отношение подчинения. Линейный руководитель – тот, кто обладает линейными полномочиями принимать решения.

Штабные полномочия – это полномочия, разработки решения. Штабные делятся на:

• консультативные (юридическая служба, психологическая)

• полномочия обязательного согласования (кадровые службы, финансовые службы)

• параллельные полномочия (финансовая служба) (право обязательной второй подписи финансовых документов) (у финансового руководителя)

• функциональные (работники всех функциональных подразделений)

Достоинства и недостатки линейных и штабных полномочий:

Линейные:

Достоинства

Они обеспечивают: единоначалие, оперативное управление, координацию

Недостатки

- ограничение нормы управления (в личном подчинении у руководителя может быть 7-10 подчиненных, больше – он с ними не справиться) (это ограничение возможностей линейного руководителя, который все знать не может, не может принимать решение, не воспользовавшись функциональными службами)

Штабные

Достоинства

+ использование специализированных знаний

+ препятствование чрезмерной концентрации власти

Недостатки

- увеличение времени принятия решений

- происходит удорожание управления персоналом

38. Механистические ( бюрократические) и органические структуры: их достоинства и недостатки

Из существующих исторически первым сформировался бюрократический (механический) тип организационных структур . Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие неупорядоченные общинные системы, где главная роль отводилась мастерству исполнителей и хозяину фирмы, его субъективным взглядам на структуру управления.

Цель бюрократической модели — создание рационально организованных предприятий, на которых предъявляются жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых действуют фирмы. Основные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер рекомендовал четко разграничивать такие понятия, как «человек» и «должность», так как состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей неупорядоченной общинной системы организации и управления.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую деятельность коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве.

Бюрократическая (механическая) структура имеет право на существование при относительно стабильных внешних условиях, незначительных изменениях спроса на конкретную продукцию, когда почти отсутствует конкуренция, а разработки в области технологии и совершенствования продукции незначительны. Такая структура характерна для централизованной системы планирования. Тенденция к бюрократизации отношений между сотрудниками, излишняя регламентация деятельности персонала присущи и современным крупным организациям с традиционной структурой управления. Такие организации успешно и эффективно осуществляют постоянно повторяющиеся виды деятельности, но слабо приспособлены к нововведениям. Бюрократическая (механическая) структура имеет следующие особенности: централизованное принятие решений, одностороннюю связь — от высшего руководства к низшим структурам. Здесь налицо бюрократический менеджмент: формальная и малогибкая организационная структура, широко внедренная специализация.

Как показывает практика, стратегические вопросы развития организации решаются, как правило, на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений. Здесь теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления.

Разновидностями бюрократического типа структур являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная формы организации управления.

Адаптивный (органический) тип организационных структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократическому типу структур, модели которых перестали удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, т.е. приспосабливающихся к любым условиям, организационных структурах. Как органические вещества адаптируются (приспосабливаются и выживают) в крайне неблагоприятных природных условиях, так и адаптивные (органические) организационные структуры должны быть схожими по содержанию, т.е. соответствовать своему названию.

Поэтому главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Они формируются на временной основе, т.е. на период выполнения проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Любой, сколько-нибудь значительный инновационный процесс неизбежно разрушает сложившиеся в организации структуры, заставляет принимать нетрадиционные решения, ломает привычную регламентацию, вносит растерянность и неопределенность в хорошо отработанный в течение длительного времени механизм хозяйствования.

Адаптивная (органическая) структура может быть рекомендована для весьма неустойчивых обстоятельств. Она характерна для системы рыночных отношений. Для нее типичны гибкая и достаточно неформальная структура организации: функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам, члены руководства обладают определенной степенью автономии.

Деятельность адаптивной (органической) структуры основана на единстве целей и доверии между сотрудниками. Ее формирование связано со становлением нового технологического уклада и является важнейшим нововведением в экономике развитых стран, способствующим освоению информационных технологий, отличающихся высокой изменчивостью, что почти невозможно в организациях с жесткой специализацией управленческих функций и строгим соблюдением субординации в рамках сложившейся иерархии.

Новый подход к типам структур управления отвергает представление об эффективности «организованного предприятия», работающего с четкостью часового механизма. Исследователи и сторонники адаптивной модели считают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится наравне с прогнозированием. Организации предпочитают находить новые пути для достижения целей, а не цепляться за старые, в них больше ценятся дискуссии, чем успокоенность, и поощряются сомнения и противоречия, а не слепая вера в авторитеты. К преимуществам структуры адаптивного типа относятся такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы группового метода организации труда.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, параллельные и бригадные организации управления.