39. Линейная структура управления, ее достоинства и недостатки

Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей дан­ной системы управления (например, директор организации, начальник цеха, мастер).

Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т. д., но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают (рис. 4.4).

Достоинства данной организационной структуры:

• единство и четкость распоряжений;

• четкое разграничение ответственности и компетенции;

• простой контроль;

• быстрые и экономичные формы принятия решений;

• простые иерархические коммуникации;

• персонифицированная ответственность;

• высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;

• получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатки данной организационной структуры:

• высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации (подразделения);

• сложные коммуникации между исполнителями;

• низкий уровень специализации руководителей;

• ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

• перегрузка руководителей информацией;

• множественность контактов руководителей с подчинен­ными, вышестоящими и смежными организациями.

Такая оргструктура используется обычно в малых и средних организациях.

40. Функциональная структура управления, ее достоинства и недостатки

Она строится и исходит из видов основной деятельности организации. Таковыми видами и соответственно функциональными подразделениями обычно являются:

• производство;

• научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки;

• сбыт;

• логистика (закупки);

• административное управление.

' В зарубежных источниках данная организационная структура управления ор­ганизацией носит название многолинейной.

Каждое из указанных подразделений имеет свою конкрет­ную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномо­чиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.

Эта оргструктура связана с потоком ресурсов (от закупки сырья до реализации продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа, производства товара или услуги до их реализации).

Рис. 4.6. Функциональная организационная структура

Такая довольно простая оргструктура может в дальнейшем развиваться, дифференцироваться, создавая на второй или после­дующих ступенях какие-либо из следующих подсистем:

• региональные;

• функциональные;

• связанные с объектом (например, группы изделий). Достоинства функциональной структуры управления: привлечение к руководству компетентных в конкретной

области специалистов;

оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руково­дителей.

Функциональные оргструктуры имеют некоторые недос­татки:

• замкнутость функциональных подразделений и выте­кающая из этого склонность к эгоистичному поведению, так как каждое подразделение (закупки, производство и т. д.) преследует собственные цели;

• перегруженность руководства организации, так как про­цесс принятия решений преимущественно носит централизован­ный характер, осуществляется на верхних уровнях управления организацией. Кроме того, многие оперативные вопросы, кото­рые требуют согласования с другими подразделениями, автома­тически могут регулироваться только на верхних уровнях органи­зации;

• весьма ограничены возможности развития персонала ор­ганизации, так как выдвигаемые руководящие кадры в течение долгого времени работали лишь в качестве специалистов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием дру­гих областей и их взаимосвязей;

• имеет место пренебрежение стратегическим планирова­нием, что вызвано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запро­граммировать);

• возможность конфликтов в сфере разделения компетен­ций в случае пересечения задач;

• неоднородность подсистем, что препятствует инновациям.

Существование функциональных структур требует:

• тщательного подбора специалистов-руководителей функциональных подразделений;

• выравнивания загрузки подразделений;

• обеспечения координации деятельности функциональ­ных подразделений;

• разработки специальных мотивационных механизмов;

• предоставления сепаратистского, автономного развития функциональных подразделений;

• обеспечения приоритета специалистов над линейными руководителями;

• учета сложности коммуникаций.

Основные области применения функциональных оргструк­тур:

• малые организации;

• однопродуктовые организации;

• организации, реализующие сложные и длительные ин­новационные проекты;

• средние узкоспециализированные организации;

• научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;

крупные специализированные организации.