Как сделать, чтобы матричное руководство справлялось с задачей управления

Матричное руководство – концепция противоречивая. Некоторые менеджеры вынесли неприятные впечатления от работы в матричной схеме, а другие отмечали большую долю успеха. Эта схема требует тщательного распределения полномочий в ответственности, а также кропотливой координации и дипломатии. Матрица по существу – это равновесие власти между задачами функциональной структуры и конкретного проекта.

Перегруженные функциональные подразделения

Одной из ключевых проблем матричных организационных схем является та, что они склонны перегружать работой функциональные подразделения. Если функциональное подразделение принимает на себя обязательство уделить проектам больше человеко-часов, чем оно для этого имеет, конфликт приоритетов между разными проектами неизбежен. Однако эту проблему можно смягчить, если не устранить полностью, более качественным планированием.

Матричная организационная схема не может эффективно работать, если нет в наличии стратегического матричного плана с расстановкой приоритетов задач и матричного бюджета по распределению ресурсов. Так, на рис. 6 руководитель проекта суммирует ассигнования по горизонтали по функциональным подразделениям для выхода на свой полный бюджет. Аналогично, вице-президент по производству вынужден суммировать по вертикали по всем проектам, на которые он выделил средства и ресурсы, а также усилия своих чисто функциональных подразделений. Матричный бюджет должен выходить на сумму 100% в обоих направлениях. Обычной же картиной является та, где функциональные подразделения перенапряжены и показывают, что им требуется, скажем, 120% имеющихся у них в распоряжении человеко-часов. Когда это случается, неизбежны политические баталии и разочарования.

Золотое правило матричной организационной схемы гласит: “Кто имеет золото, тот устанавливает правила”. Если руководитель проекта не контролирует бюджет, ему остается лишь просить подачки у функциональных подразделений. Матричный бюджет выделяет руководителю проекта ресурсы для «совершения покупок» у функциональных подразделений. Составление подобного бюджета требует тщательной работы при долгосрочном и годовом планировании. Необходимо также регулярно обновлять матричный план и бюджет.

Приемы выживания в матрице

Типичным представлением координатора проекта в матричной организационной схеме является доводимый до отчаяния дипломат, пытающийся уговаривать функциональные отделы выполнять их работу по графику и в пределах бюджета. Его положение нелегко, но ему могут помочь следующие подходы:

1. Важно иметь полномочия от высшего руководства, определяющие ответственность и власть руководителя проекта, а также функциональных подразделений.

2. Координатор или руководитель проекта должен заранее предвидеть конфликты, которые могут возникнуть в матричной структуре. При двойной власти конфликты неизбежны, но их можно направлять в конструктивное русло.

3. Поскольку конфликты неизбежны, важно предпринять позитивные шаги по выработке командного подхода к работе. Регулярные совместные обеды или социальные встречи помогают поддерживать дух команды. В последние годы психологи разработали ряд особых приемов для ослабления конфликтов или даже для их эффективного использования. Программы обучения для руководителей в матричных структурах должны включать ознакомление с такими приемами.

Рис 12.5 Матричная организация и матричный бюджет

4. Основная власть координатора проекта исходит из утвержденных задач, планов и бюджетов проекта. Надо использовать эти документы, заставляя подразделения выполнять их обязательства.

5. Существенно важно, чтобы и руководители функциональных подразделений, и руководители групп более низкого уровня были вовлечены и задействованы в планах и графиках проекта. Функциональные руководители должны просматривать эти документы и визировать их.

6. Обычно следует избегать прямых конфликтов с руководителями функциональных подразделений. Когда ситуация становится трудноразрешимой, матричному руководителю скорее следует прибегать к авторитету своего босса.

7. Важно помнить, что координатора проекта интересует, «что» должно быть сделано, а не «как». Надо использовать подход «руководить по задачам», а не пытаться усердно контролировать действия функциональных подразделении (см. рис.5).

8. Многие из проблем матричного руководства проистекают из неопределённости, исходно заложенной в проектной ситуации. Проект, по определению, является в какой-то степени «новым делом». Снизить неопределенность помогает тщательное и непрерывное планирование.

Не существует одной единой идеальной структуры для руководства проектами. Как функциональная, так и проектная и различные матричные схемы имеют свои плюсы и минусы. Окончательный выбор должен приходить после взвешивания различных факторов характера задания, организационных потребностей и окружения проекта.

Функциональная схема может сработать для многих проектов во многих организациях, в особенности если можно усовершенствовать горизонтальные связи и общение посредством объединительных механизмов и процедур, не доводя дело до назначения или найма матричного координатора.

Когда выбирается матричный подход, вся организация должна приложить много сил для того, чтобы он себя оправдал. Особенно важно правильно и тщательно подобрать и обучить координатора или руководителя проекта в матричной схеме. Его умение общаться с людьми более важно, чем его технические знания.

Во многих ситуациях проектная схема организации может казаться самым простым решением с точки зрения руководителя проекта. Вместе с тем, функциональные руководители или высшее руководство могут не находить это решение наилучшим в долгосрочной перспективе или из стратегических соображений.

Используемая литература: осн. 3[96-115]; доп.2.

Контрольные вопросы:

1. Функции профессиональной организации УП.

2. Опишите функциональную схему УП.

3. Опишите матричную схему УП.

4. Опишите чисто проектную схему УП.

5. Критерий выбора схем организационного управления.

6. Что такое сильная матрица и слабая матрица?

7. Организационный континуум.

Тема лекции 13. Управление качеством проекта: Планирование. Обеспечение. Контроль. Концепция управления качеством TQM.

Основные положения концепции TQM можно выразить следующим образом:

1. Стиль руководства. В мероприятиях по реструктуризации предприятий на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководители имеют ключи к совершенствованию организации. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, и не формально, для административного веса. Оно должно быть мотивировано к внедрению новой системы, верить в ценность новой модели, но в тоже время знать и понимать цели и ценности существующей системы. Качество должно интегрировать систему управления качеством в отношении цели управления фирмой. Свои воздействия следует осуществлять в виде организационно-распорядительной документации, конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно трактовать позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен от административного на кооперативный, либеральный.

2. Основное внимание — клиенты. Внимание к клиентам должно быть основой повседневной деятельности компании не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной ответственности. Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы. Сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции фирмы. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определить степень удовлетворенности клиентов продукцией (услугами) фирмы. После этого необходимо разработать систему показателей, которую следует положить в основу мотивации сотрудников и управления фирмой в целом, как основной индикатор успеха организации. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система фирмы должна быть совместимой информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам стратегического и регулярного планирования. При этом планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, которые до последнего времени считались неосязаемыми и неизмеримыми: уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и прочее.

4. Вовлечение всех сотрудников. В ТQМ предполагается делегирование большей ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой новой для них ответственности. При увеличении ответственности работ рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, становится основной составляющей информационной системы управления. Естественно, такой подход не предполагает отсутствие регулярного менеджмента, но оставляет для высших уровней управления больше времени для решения стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не только узкопрофессиональной, но широкого профиля. Другой новой характеристикой подготовки ТQМ является оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работ осуществлялась эффективно, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала недобросовестное их выполнение. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система управления качеством глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т. е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и желания потребителей. Критическим значением обладают такие потребности как улучшение качества разработки, т. е. соответствия разработок требованиям клиента, а также продолжительность цикла разработка—внедрение

8. Управление процессом. Основополагающим принципом ТQМ является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать их продукцию и своевременно отказываться от ненадежных услуг.

10. Информационная система. Для нормального функционирования системы ТQМ необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но, прежде всего, четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.

11. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов повышения качества и улучшения системы управления, является определение и использование лучшего опыта других компаний, так называемый бенчмаркинг. Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, использования лучшего опыта других компаний, а также анализа и формулирования выводов, использования полученных результатов.

12. Постоянная оценка эффективности работы системы управления предприятием. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции предприятия (проекта) требованиям норм, заданий потребителей участвует на всех фазах проектного цикла. В управлении качеством участвуют все организации, службы и подразделения предприятия. При этом выполняются следующие функции:

• планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;

• создание команды проекта, включая подготовку кадров и организацию трудовой деятельности;

• подготовка производства, то есть обеспечение необходимой информации для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их техниче­ского оснащения;

• разработка системы материально-технического обеспечения;

• контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая: входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспек­ционного контроля;

• информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;

• лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение техноло­гических процессов;

• правовое обеспечение менеджмента качества.

Для выполнения указанных функций устанавливается единая последовательность разработки и внедрения TQM, участие в становлении которой должны принимать специализированные фирмы, действующие по контракту с предприятием. Работы по созданию системы проводятся в следующей последовательности:

1. Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

2. Нa основе обследования и анализа фактического состояния производится выбор системы управления качеством и разрабатывается Программа качества. В Программе находит отражение стратегия обеспечения качества продукции предприятия, определяемая на каждой стадии его выполнения задолго до размещения заказов на поставку оборудования. Программа должна предусматривать организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц и организаций, участвующих в решении этой проблемы.

3. Разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описываются сущность и механизм функционирования Системы управления качеством.

4. На специальном совещании с участием консалтинговой фирмы ожидаются детали, сроки и организация выполнения Программы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения, в том числе по вопросам обучения и аттестации персонала.

5. Мероприятия из Программы и Руководства включаются в общий план предприятия/ компании/ проекта.

6. Программа качества и Руководство запускаются в производство. Специализированная фирма проводит периодические проверки, документально оформляя их результаты и внося необходимые уточнения в указанные документы.

7. В ходе реализации Программы и Руководства специализированная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия.

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. Такой подход означал бы, что подразделение, обеспечивающее качество продукта или проекта, выполняет свои задачи вне жестких рамок графика и стоимости работ. На практике это приводит к появлению психологии, разделяю участников проекта на ответственных и безответственных. При этом персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В результате невозможно добиться хорошего качества продукции в целом.

С целью управления качеством на уровне предприятия/компании создается служба менеджмента качества, функции которой в общем случае состоят в следующем:

• осуществление координации деятельности подразделений и предприятия по выполнению функций менеджмента качества;

• организация, разработка и осуществление мероприятий, обеспечивших эффективное функционирование системы менеджмента качества;

• осуществление инспекционного контроля и надзор за полнотой контроля качества по проектам;

• обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой момент производственной деятельности;

• участие в проведении приемочного контроля и оценке качества конечной продукции;

• разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам системы менеджмента качества;

• осуществление метрологического обеспечения проектов, контроль состоянием средств измерения.

Западный и японский подходы к управлению качеством.

Трилогия Джурана.

1. Планирование качества.

Определение внутренних и внешних клиентов и их нужд.

Развитие продукта, отвечающее нуждам клиента.

2. Определение целей качества и развитие процессов.

2. Контроль качества.

Выбор объектов контроля.

Выбор единиц измерения контролируемых параметров.

Измерение и контроль параметров.

3. Непрерывные улучшения.

Доказательство необходимости улучшения.

Определить проекты и выполнить их.

Обеспечить контроль достижения цели.

Для достижения данных мероприятий предлагается выполнить следующие меры:

• Повсеместное обучение в огранизации.

• Ежегодные программы по улучшению качества.

• Внимание высшего руководства к качеству.

Другой метод показывает японский подход к вопросу качества. Шесть характеристик Ишикава.

1. Контроль качества распространяется по всей компании.

Означает - все функции и все уровни, от топ менеджера до операторов, вовлечены в работы по качеству. Основным принципом этой работы является распространение политики качества от топ менеджера компании вниз к подчиненным. Так же когда идет речь о контроле качества имеется в виду не только контроль на специфическом уровне, но и контроль за улучшением.

2. Топ менеджер следит за распространением качества сверху - вниз.

Задача топ менеджера распространять работы по качеству, при этом необходимо рассматривать и посещать каждый отдел (функцию) для проверки правильно ли поняты цели, принципы, и планы, и так же проверять их выполнение. Таким образом, это тип аудита качества, который выполняет ТОП менеджер и который часто соответствует президентскому аудиту.

3. Образование и тренинг.

Тренинг обязателен для каждого. В дополнении к существующему внутри компании, возможны и должны поощряться большое количество внешних тренинговых программ и курсов.

4. Кружки качества.

Первые кружки появились в 1962 году. Это была последовательность тренингов для операторского уровня. Это было удобно, так как производственные операторы работали маленькими группами для улучшения качества в области их ответственности. Многих это впечатлило, поддерживали их лишь 10%.

5. Статистические методы.

Меры по улучшению и контролю качества в японских компаниях включает в себя методическое применение статистики, контрольных графиков, графиков Парето, диаграммы Ишикава.

6. Пропаганда качества на национальном уровне.

Проведение в Ноябре месяца качества, а так же награждение премиями по качеству.

Используемая литература: осн. 3[96-115]; доп.2.

Контрольные вопросы:

1. Концепция TQM.

2. Трилогия ДЖурана.

3. Характеристики Ишикавы.

4. Статистические методы для оценки качества.

5. Измерение качества.

6. Западный и японский подходы к управлению качеством.

7. Почему эффективности работы современной системы управления предприятием определяется качеством управления?.

Тема лекции 14. Управление рисками. В контексте проекта риск - это вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий. Некоторые нежелательные события можно выявить еще до начала проекта, некоторые нельзя ни предвидеть, ни даже вообразить.

Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах) и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов. Возможность события, связанного с риском (например, возможность возникновения ошибки в расчетах времени, затрат или проектной технологии), наиболее велика на стадиях выработки концепции, планирования и начала работы над проектом.