Варианты организационной структуры для управления проектом

Совершенной организационной структуры для управления проектами и подобными им временными образованиями не существует. Однако мы можем и должны рассматривать приемлемость различных вариантов.

Однако и в ходе обсуждений, и в имеющейся литературе, похоже, по–прежнему нет ясности в отношении точного значения некоторых терминов. Это особенно проявляется в области альтернативных вариантов управления проектами.

Функциональная организация

Наиболее широко распространенной в мире организационной структурой является базовая иерархическая структура (рис. 12.1). Она представляет собой типовую пирамиду с высшим руководством на вершине и управленцами среднего и нижнего уровней, размещенными ниже по граням. Такая организация обычно разбивается на различные функциональные подразделения, такие как инженерные разработоки, НИОКР, бухгалтерия и администрация.

Иерархическая структура изначально строилась на таких понятиях управления, как специализация, линейные и кадровые отношения, полномочия и ответственность, а также диапазон контроля. Согласно доктрине специализации, функциональные подразделения работают в таких сферах, как инженерные разработки и бухгалтерский учет. Считается, что специалистами управлять проще в том случае, когда они сгруппированы вместе и если глава подразделения имеет подготовку и опыт работы в этой конкретной области.

Сила функциональной организации в централизации подобных средств. Например, отдел инженерных разработок предоставляет удобные и надежные организационные положения с четко определенной «лестницей карьеры» для молодого инженера. Взаимная поддержка достигается благодаря близкому территориальному расположению.

Рис.12.1. Пример функциональной организации

Функциональная организация имеет и некоторые недостатки. Когда такая организация работает с проектами, в которых присутствуют множественные компоненты, неизменно возникают конфликты касательно относительной важности компонентов в борьбе за ресурсы. Кроме того, функциональное подразделение, созданное на основании технической специализации, нередко делает больший акцент на собственной специализации, чем на целях проекта. Часто сталкиваются с недостаточной мотивацией и инерцией.

Матричная организация

Матричная организация представляет собой многомерную структуру, которая пытается максимально увеличить достоинства и минимизировать недостатки двух систем – функциональной структуры и структуры «под проект». В матричной организации сочетаются типовая иерархическая структура и наложенная на нее продольная, или горизонтальная, структура координатора проекта (рис. 12.3).

Рис.12.3. Матричная организация в управлении проектами

Основными преимуществами матричной структуры являются уравновешивание целей, координация по линиям функциональных подразделений, а также явственность целей проекта с помощью координатора. Главный недостаток заключается в том, что человек посередине становится «слугой двух господ». Вертикально он подчинен главе его функционального подразделения; горизонтально – координатору, или руководителю, проекта. В конфликтной ситуации он может оказаться между двух огней.

Руководитель проекта нередко полагает, что у него слишком мало власти в отношении функциональных подразделений. С другой стороны, глава функционального подразделения считает, что координатор проекта вторгается на его территорию.

Решением этой проблемы могло бы стать четкое распределение ролей, ответственности и полномочий среди всех действующих лиц. Координатор проекта оговаривает, что необходимо сделать, а функциональное подразделение отвечает за то, как это делается.

В области управления приверженцы той или иной модели обычно заявляют, что их модель – идеальная. Новички стремятся получить простой и недвусмысленный ответ. Однако исходя их опыта и осмысленного наблюдения, видно, что ни один отдельный подход нельзя считать панацеей.

Руководитель проектов отвечает за:

1) направление и оценку работы руководителя конкретного проекта;

2) планирование, предложение и реализацию политики управления проектами;

3) обеспечение соответствия проекта направлениям работы.

Руководители отдельных проектов отвечают за:

1) разработку и поддержание планов проекта;

2) предоставление графика проекта и финансовых направлениях;

3) оценку результатов работ по проекту и отчетность по ним.

Руководители функциональных подразделений отвечают за:

1) выполнение работ согласно графику и в пределах сметы;

2) выработку функциональной политики и процедурных направлений;

3) предоставление работников, обладающих соответствующими навыками;

4) поддержание технических навыков на высоком уровне.

Руководители работ отвечают за:

1) разработку и поддержание планов реализации работ;

2) разработку технического руководства по работам;

3) составление подробного графика и сметы выполнения работ;

4) надзор за ходом выполнения работ и отчетность по нему.

Критерии для принятия решений по организационной схеме

Итак, нам требуется перечень ключевых факторов, которые помогли бы выбрать правильную организационную структуру для заданных условий конкретного проекта, находящегося в заданном организационном и практическом окружении. Набор таких факторов приведен в табл. 12.2.

Так, например, организация, занимающаяся разработкой многочисленных, но мелких проектов со стандартной технологией, скорее всего, предпочтет функциональную структуру (схему). С другой стороны, компании, занимающейся длительным, крупным, сложным и важным проектом следует отдать предпочтение организационной схеме по типу проекта. А вот фирма в фармацевтической промышленности, работающая по многочисленным сложным технологиям, скорее всего, выберет матричную структуру.

Возможно также использовать все три названные структуры (схемы) в одной и той же компании для разных проектов. Все эти три структуры могут быть использованы также в рамках одного проекта на разных уровнях: например, общая матричная структура для проекта, с функциональной структурой для проектно-конструкторской части и организацией по типу проекта для другой функциональной подобласти.

Критерии дня принятия решения по организационной схеме

Таблица 12.2

	Критерий	Функциональная схема	Матричная схема	Проектная Схема
1	Неопределенность	Низкая	Высокая	Высокая
2	Технология	Стандартная	Сложная	Новая
3	Сложность	Низкая	Средняя	Высокая
4	Продолжительность	Короткая	Средняя	Большая
5	Размер	Малый	Средний	Крупный
6	Важность	Малая	Средняя	Большая
7	Заказчик	Различный	Средний	Один
8	Взаимозависимость (внутри)	Низкая	Средняя	Высокая
9	Взаимозависимость (между)	Высокая	Средняя	Низкая
10	Критичность времени	Hизкая	Средняя	Высокая
11	Критичность ресурсов	По-разному	По-разному	По-разному
12	Дифференциация	Низкая	Высокая	Средняя

Вместе с тем, прежде чем принять окончательное решение, мы должны принять во внимание следующие дополнительные факторы:

Как соотносятся между собой организационная схема, навыки руководителя проекта и планово–отчетная система проекта.

Можно ли улучшить координацию и ответственное отношение в функциональной структуре, не переходя к проектной или матричной структуре.

Какие существуют варианты матричной структуры, и каковы преимущества каждого из вариантов.

Руководители проектов и организационная схема

Невозможно принять решение по организационной схеме, не обращая внимание на тот факт, кто будет выбран в качестве руководителя проекта, и какую схему вы хотели бы выбрать для систем планирования и отчетности. Эти решения тесно взаимосвязаны. Так, например, успешная организация по проектной схеме требует, чтобы руководитель проекта обладал широкими навыками руководства вообще. Для того чтобы управлять проектной командой, он должен сочетать в себе технические знания в соответствующей области со способностями руководителя. Если такой руководитель проекта не может быть найден, нет смысла выбирать организационную структуру по схеме проекта.

Система планирования и отчетности в проектной структуре может быть достаточно простой, поскольку команда работает в тесном взаимодействии. И наоборот, система усложняется, если руководство проектами осуществляется посредством функциональной схемы. Информация в виде планов, графиков, бюджетов и отчетов является ключевым средством интегрированного объединения функциональной организационной структуры. В силу этого, функциональная организация требует более сложной системы планирования и отчетности, чем организация по проектной схеме.