Оценка на основе аналогов

Оценка на основе аналогов, также называемая оценкой сверху- вниз, означает использование фактической стоимости предыдущей, аналогичной работы в качестве оценки стоимости будущей работы. Такая оценка часто используется для оценки общей стоимости проекта, когда о проекте известно немного детальной информации (например, на его ранних фазах). Оценка на основе аналогов является одной из форм экспертного заключения.

Оценка на основе аналогов менее дорога, чем другие методы. Она наиболее надежна, когда (a) предыдущие проекты похожи не только по форме, но и по содержанию и (b) лица или группы, выполняющие оценку, обладают необходимым опытом.

Параметрическое моделирование

Параметрическое моделирование включает использование свойств (параметров) в математической модели для предсказания стоимостей проекта. Модели могут быть простыми (при строительстве жилого дома квадратный метр жилой площади будет стоить определенную величину) или сложными (одна модель стоимости разработки программного обеспечения использует 13 различных переменных факторов, по каждому из которых есть 5-7 значений).

Как стоимость, так и точность параметрических моделей сильно варьируется. Наиболее вероятно они будут надежными, когда (a) архивная информация, используемая для разработки модели была точной, (b) параметры, используемые в модели являются четко измеряемыми количественно и (c) модель масштабируема (т.e., работает также хорошо для очень большого проекта, как и для очень малого).

Оценка “снизу- вверх”

Метод включает оценку стоимости отдельных элементов работ, затем подытоживание или свертку отдельных оценок для получения итога по проекту.

Стоимость и точность оценки “снизу- вверх” зависит от размера отдельных элементов работ: чем меньше элементы работ, тем стоимость и точность возрастают. Команда управления проектом должна оценить, что важнее: повышенная точность или повышенная стоимость.

Метод управления стоимостью на основе оценки освоенных объемов работ в стоимостном выражении (Earned Value)

Перед началом рассмотрения этого базового метода управления стоимостью проекта отметим отличие «западного» и «нашего» подходов. Так как любой руководитель украинских проектов, возразит: «Мы тоже используем такие же оценки освоенных объемов работ!»

К сожалению, схожесть методов стоимостной оценки проекта заканчивается на схожести понятий «освоенный объем работ в стоимостном выражении». Принципиальное же отличие заключается в способе использования данных о стоимости выполненных работ. Не будем концентрироваться на «нашем» использовании освоенного объема работ, так как в «нашей» практике не существует сколь ни будь формализованные правила управления стоимостью проекта.

Для иллюстрации принятого в международной практике подхода введем следующие термины:

• BCWS Бюджетная стоимость запланированных работ

• BCWP Бюджетная стоимость выполненных работ

• ACWP Действительная стоимость выполненных работ

• FCST Прогноз стоимости выполненных работ

• BAT Бюджет выполненных работ

• CPI Показатель стоимостного выполнения

• CV Отклонение по текущей стоимости

• EAC Оценка по завершении

• FTD Оценка до завершения

• EV Освоенный объем

Общая схема использования метода управления стоимостью на основе оценки выполненных объемов работ в стоимостном выражении приведена ниже на рис. Схема ориентирована на оценки текущего состояния проекта по сравнению с параметрами утвержденного целевого (директивного) плана проекта по времени и стоимости и прогнозные оценки будущих отклонений времени и стоимости по завершении проекта. Эти параметры служат основой для подготовки решений на основе прогнозируемых отклонений. При этом такие решения вырабатываются, как правило, на основе метода параметрического моделирования, составляющего основу современных информационных технологий и систем управления проектами, таких как SureTrak, P3 фирмы Primavera Systems Inc., MS Project фирмы Microsoft, Time Line фирмы Symantec и других.

В процессе анализа текущих и прогнозирования будущих стоимостных характеристик проекта используются следующие зависимости:

• отклонение по текущей стоимости запланированных работ

SV = EV - (BCWP-BCWS);

• отклонение по текущей стоимости выполненных работ

CV = EV - (BCWP-ACWP);

• индекс выполнения запланированных работ

SPI = EV/ (BCWP/BCWS);

• показатель (индекс) стоимостного выполнения работ

CPI = EV/ (BCWP/ACWP);

• оценка стоимости работ проекта по завершении проекта

EAC = (BAC-BCWP)/CPI + ACWP.

Метод оценки освоенных объемов работ в стоимостном выражении (Earn Value)

Практическое применение методов оценки стоимости проекта на этапе проработки его модели и мониторинга позволяет достичь экономии средств проекта за счет концентрации не только на данных текущих затрат в проекте, но и на прогнозных данных (EAC) - к чему приведет то или иное решение в разрезе изменения общей прогнозной стоимости проекта.

Краткое рассмотрение современных методов управления стоимостью в проекте привела авторов к одному очень простому выводу - развитие инвестиционной деятельности в Украине в первую очередь связано с общей культурой и компетентности управления стоимостью проектов. Формирование этой компетенции на основе международной практики, является одной из важнейших задач развития проектного менеджмента и последующего привлечения инвестиций в проекты.

Используемая литература: осн. 3[96-115]; доп.2.

Контрольные вопросы:

1.Опишите метод освоенного объема.

2.Что такое бюджетная стоимость?

3.Как посчитать проектные затраты?

4. Как определить прогнозную стоимость проекта?

5. Как оценить отклонения от стоимости?

Тема лекции 11. Управление коммуникациями.

Требования к коммуникации с каждой группой заинтересованных лиц, а также методы распределения информации формируют план управления коммуникациями. К этому плану прилагаются шаблоны и форматы отчетов, взятые из «Глобальной методологии управления проектами».

Разработка плана управления коммуникациями требует от менеджера проекта решения следующих задач:

• документирование требований к коммуникации, поступающих от различных заинтересованных лиц и используемой технологии или средств распространения информации;

• распределение план между заинтересованными лицами для получения от них обратной связи и предложений.

План управления коммуникациями, который является составной частью общего плана проекта, определяет информационные и коммуникационные потребности проекта и описывает методы планирования для удовлетворения этих требований.

Обычно план включает в себя планируемые отчеты, совещания или встречи для поддержания коммуникаций со всеми заинтересованными лицами.

План должен определить формат и содержательные требования к распространяемой информации и определять, когда информация должна поступать.

Он также должен объяснять, как выполняются корректировки плана, и кто отвечает за необходимость и осуществление этих корректировок.

Разработка плана управления коммуникациями требует от менеджера проекта и его команды выполнения двух следующих работ:

• документирование требований к коммуникации, поступающих от различных заинтересованных лиц и используемой технологии или средств распространения информации;

• распределение плана между заинтересованными лицами для получения от них обратной связи и предложений.

Определение соответствующих средств связи..

Команда проекта должна определить наиболее эффективные способы распределения проектной информации, необходимой для удовлетворения различных групп заинтересованных лиц

Множество альтернатив по предоставлению средств коммуникации, доступных сегодня простираются от традиционных отчетов по состоянию в виде твердых копий до электронной почты, видеоконференций и использование сети.

Выбор наиболее подходящей технологии и системы связи зависит от большого количества факторов: личных предпочтений, расстояниями между членами проекта, размера и сложности проекта, организационной культуры, доступности технологий, а также ресурсов, доступных для создания систем связи

Эффективные механизмы коммуникации в проекте обычно включают, но не сводятся к:

• использованию членами команды проекта регулярных отчетов о состоянии, периодических совещаний команды проекта и встреч между членами команды «один на один» для обеспечения коммуникации по проекту;

• взаимодействию с потребителем, которое обычно происходят на совещании у менеджера проекта, при функциональном взаимодействии, на управленческих совещаний, с помощью отчетов и документации;

• использованию менеджером проекта и членами команды проекта отчетов о состоянии проекта и управленческих встреч как механизмов взаимодействия с менеджментом верхнего уровня.

Определение соответствующих средств коммуникации требует от менеджера проекта осуществления четырех следующих задач:

• определить, какие подходы к коммуникации наиболее эффективно использовать в связанных проектах;

• запросить заинтересованных лиц об их предпочтениях в вопросах коммуникации.

• обеспечить, чтобы все заинтересованные лица имели доступ к любым выбранным средствам связи или технологиям, таким как электронная почта;

• осуществить ограниченное тестирование выбранной коммуникационной технологии и обеспечить обратную связь.

Определение желаемого внутреннего персонала

При выборе ресурсов в проекте, заказчик и менеджер проекта сначала должны оценить всех внутренних кандидатов, которые доступны по проекту.

Из этого списка потенциальных кандидатов они выбирают людей, чьи квалификация и занятость лучше всего удовлетворяют требованиям. Сделав это, они проверяют трудовой стаж и показатели выполнения для каждого отдельного лица, а также его знания, опыт и текущую загрузку. Основываясь на этих данных, спонсор и менеджер проекта ранжируют кандидатов по приоритетам. Это позволяет им определить основного кандидата на каждую должность, и осуществить замену в случае, если основной кандидат будет недоступен.

И, наконец, менеджер проекта просматривает группу людей в целом для того, чтобы убедиться, что они будут хорошо и эффективно работать вместе как команда.

Определение желаемого внутреннего персонала по проекту требует спонсора и менеджера проекта осуществления следующих задач:

• сравнение требований к персоналу со списком ресурсов;

• определение тех лиц, которые наиболее близко соответствуют требованиям по проекту;

• определение альтернативных кандидатов в случае, если основные кандидаты являются недоступными;

• определение разрывов в плане по персоналу, когда подходящие внутренние кандидаты недоступны.

Предполагая, что ресурсы предварительно не назначаются проекту, процесс назначения ресурсов должен начинаться с оценки внутренних кандидатов, способных работать по проекту

Ключом к выбору персонала является определение людей, чья квалификация и доступность лучше всего удовлетворяют требованиям к кандидату.

Отдельные лица, ответственные за набор персонала должны определить приоритеты в подборе кадров и подготовить альтернативные способы размещения людей, так как лучшее размещение не всегда бывает доступно.

Заключение по каждому отдельному кандидату должно основываться на его способности выполнять соответствующие проектные задачи.

Переменные, которые влияют на способность выполнять проект, могут быть такими:

• история сходных работ и выполнение по ним;

• специальные знания и опыт;

• рабочая дисциплина;

• текущая рабочая загрузка;

• стоимость и готовность работать сверхурочно;

• интерес к проекту.

Отобранный персонал должен представлять собой работоспособный коллектив для того, чтобы гарантировать создание эффективной, согласованной рабочей команды.

Количество времени, за которое нужно собрать вместе людей, которые хорошо вместе работают, всегда определяется менеджером проекта, но чем больше времени тратится на это, тем выше вероятность успеха проекта и чем меньше проблем в проекте в будущем.

Определение желаемого внутреннего персонала по проекту требует от менеджера проекта выполнения следующих задач:

• сравнение требований к персоналу со списком ресурсов;

• определение тех лиц, которые наиболее близко соответствуют требованиям по проекту;

• определение альтернативных кандидатов в случае, если основные кандидаты являются недоступными;

• определение разрывов в плане по персоналу, когда подходящие внутренние кандидаты недоступны.

Используемая литература: осн. 3[96-115]; доп.2.

Контрольные вопросы:

1. Виды коммуникации.

2. Современные коммуникационные технологии.

3. Планирование коммуникации.

4. Планирование отчетов, периодичность отчетов.

5. Управление переговорами, встречами.

Тема лекции 12. Организационное управление. Наиболее рациональной формой управления инвестиционными проектами является профессиональное управление, представляющее собой более высокую стадию развития специализации управленческой деятельности и концентрации функций управления конкретным проектом. При возрастании масштабов, стоимости и числа осуществляемых проектов заказчику становится трудно ориентироваться и быть компетентными во всех вопросах, связанных с подготовкой и реализацией проектов. Поэтому типичным становится стремление заказчика поручить работы по организации и управлению проектов специализированной структуре, профессионально владеющей методами и средствами управления проектами, имеющей доступ по всей необходимой информации, и принимающей основные управленческие решения.

Задачи структуры профессионального управления:

• участие в разработке концепции проекта и оказание консультативной помощи заказчику;

• выбор проектировщиков, подрядчиков и других участников проекта;

• организация и координация выполнения работ по реализации проекта;

• организация и координация работ по обеспечению строительства финансированием, оборудованием, материалами и пр.;

• удовлетворение информационных потребностей всех участников проекта;

• контроль, анализ и регулирование состояния проекта на всех этапах его реализации.

Структуры профессионального управления проектом явились результатом непрерывного поиска наиболее прогрессивных форм организации и управления инвестиционной деятельностью, которые бы позволили сочетать жесткие требования заказчиков к техническому уровню и качеству проектов с достижением приемлемого риска и заданного уровня стоимости и сроков их реализации. Выполнение столь высоких требований к крупномасштабным и сложным инвестиционным проектам потребовало не только специализации и профессионализации управленческой деятельности, но и разработки специальных организационных форм, методологии и техники управления проектами, основанной на широком использовании компьютерных систем обработки данных.

Методология управления проектами предусматривает создание специальной "команды" проекта, с включением в ее состав представителей всех участников инвестиционного процесса. В соответствии с целями, функциями и задачами состав команды проекта должен покрывать все поле деятельности по реализации проекта руководителями. В команду обычно входят: руководитель (управляющий) проекта и его группа, заказчик, инвесторы, архитектор, инженер, строительные подрядчики, владелец земельного участка, финансовые организации, юридические службы и местные органы власти, поставщики материалов и оборудования и другие. На период активной реализации проекта, включая период строительства, из числа членов команды проекта создается единый штаб. Благодаря такой форме управления проектом достигается повышенная активность каждого участника, прогнозируются и оперативно выявляются "узкие места" и эффективно решаются вопросы, связанные с их устранением.

Центральной фигурой является руководитель (управляющий) проекта (контракта). Это, как правило, представитель проектной, проектно–строительной специализированной фирмы профессионального управления, имеющей группу целевых руководителей и технического персонала, оснащенного и владеющего современной методологией и технологией управления проектом. Чаще всего он полностью представляет интересы заказчика, наделяется соответствующими полномочиями и ресурсами, несет материальную ответственность за конечные результаты.

Среди основных функций профессионального руководителя проекта можно отметить следующие: участие в разработке концепции проекта и оказание консультативной помощи заказчику, выбор проектировщиков и подрядчиков (организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование - подготовка документов для заключения контрактов, т.е. оформление договоров на поставку комплектующих изделий и оборудования), детальное планирование работ и составление календарных планов, контроль за стоимостью, объемами и качеством выполнения работ, ввод объекта в эксплуатацию.

Таким образом руководитель проекта координирует деятельность всех участников в процессе реализации проекта от его замысла до завершения.

По оценкам специалистов рассмотренная форма организации управления проектом особенно эффективна по осуществлению крупных и сложных объектов (комплексов производственного и непроизводственного назначения).

Выбор оргструктуры рационального управления инвестиционными проектами определяется масштабностью и спецификой самого проекта, формой собственности и сферой деятельности организации, ее специализацией и производственной структурой, состоянием рынка инвестиций и подрядных работ в регионе расположения объекта, принятой системы снабжения, наличием соответствующих структур заказчика.

Наиболее распространенные типы структур управления проектами представлены в табл.12.1.