Манипулирование графиками

Шкала времени. Для изменения необходимо вызвать контекстное меню (правая кнопка манипулятора «Мышь»), выбрать «Шкала времени» и внести изменения (рис.5.3).

Рис.5.3.Окно манипулирования шкалой времени проекта

.Изменение времени выполнения работы. Установив курсор на линию работы так, чтобы появился знак ® необходимо нажать и не отпускать левую кнопку мыши и перемещая курсор увеличить или уменьшить время выполнения работы. Отпустить кнопку – зафиксировать время выполнения работы.

5.2.Изменение связей между работами. Установить курсор на работе таким образом, чтобы указатель приобрел вид . Нажав левую кнопку мыши и не отпуская ее необходимо провести курсор до последующей работы и лишь потом отпустить левую кнопку мыши;

5.3.Диаграмма Ганта. Связи между работами. Дважды щелкнуть левой кнопкой мыши на связи между работами. Открывается окно зависимости задач. Можно ввести соответствующие параметры – тип связи, задержка или удалить связь совсем.

6. Представлення.

В программе имеются три вида представлении: таблица, график и форма. Рассмотрим некоторые из них.

6.1. Диаграмма Ганта.

6.2. Диаграмма Ганта с отслеживанием. (Красным выделен критический путь).

6. 3. Использование задач.

6.4. Сетевой график.

6.5. Использование ресурсов.

6.6 .Лист ресурсов.

Используемая литература: осн. 1[24-38]; доп.1.

Контрольные вопросы:

1. Логистика УП.

2. Какие представления есть в MS Project –те?

3. Виды графических представлений в MS Project –те.

4. Виды табличных представлений в MS Project –те.

5. Назовите программу, предназначенную для управления строительными и инженерными проектами.

6. Назовите программу, предназначенную для управления инвестиционными проектами.

7. Назовите программу, предназначенную для управления ресурсами.

Тема лекции 6. Методология построения модели проекта.

Под методологией управления проектами будем понимать обобщенную модель формирования и мониторинга проектов в конкретной проблемной области в виде информационной модели проекта данной предметной области, правил, методов и средств ее формирования и проведения мониторинга проектов.

В процессе формирования методологии построения моделей проектов, разрабатываются структуры, определяющие основу информационной модели проекта. Такими структурами являются:

• Sw типовые структуры работ проектов данной предметной области (WBS);

• Sp типовые структуры продуктов проектов;

• Sr типовые структуры ресурсов, используемых в проектах;

• Sc типовые структуры затрат по проектам;

• So организационные структуры предприятий.

Тогда структурная составляющая методологии представляется следующей пятеркой:

S^r = <Sw, Sp, Sr, Sc, So>,

Модель конфигурации методологии управления проектами представляется следующим образом:

Км = < L, Ф, Fc, Wa, Ec, D, Pd, Pc, Rl, Pr >,

Конфигурация методологии включает следующие составляющие:

• L, Ф жизненный цикл и фазы проектов;

• Fc факторы реализации и контроля (зоны параметров контроля);

• Wa атрибуты работ для проектов данной предметной области и окружения;

• Ec система кодов элементов проектов и их окружения;

• D системы документов, участвующих в процессе реформирования и реструктуризации предприятий;

• Pd продукты проектов;

• Pc процессы предприятия;

• Rl роли участников проектов;

• Pr ресурсный пул.

Предлагаемая модель методологии обладает следующими свойствами:

• полнота представления рабочих моделей проектов реструктуризации предприятий;

• гибкость в формировании моделей при их привязке к предметной области, а также к окружению проектов;

• реализуемость в рамках существующих информационных технологий управления проектами.

Результатом применения методологии является модель проекта M^P, представленная в виде множества работ W={w₁, w₂,…w_i…} и множества связей R ={r₁, r₂,…r_i,…}. Здесь отношение r_i определяется тройкой <t_i,w_i,w_j>, где t_i -тип связи, w_i,w_j связанные работы. В практике моделирования проектов используются следующие типы связей, в рамках PDM (диаграмм предшествования) представления: финиш – старт, старт – старт, финиш – финиш и финиш – старт. При этом параметр t_i несет информацию о технологической задержке или совмещению работ w_i,w_j.

Сформированная модель проекта имеет следующий вид:

M^P =<W,R>.

Модель проекта M^P расширяется окружением, сформированным на основе структур S^r и конфигурации Км. При этом формируется расширенная модель проекта M^O.

M^O = < M^P, S^r, Км>.

Используемая литература: осн. 1[78-92]; доп.3.

Контрольные вопросы:

1. Опишите информационную модель УП.

2. Опишите моделирование конфигурации проекта.

3. Как дополняется модель информацией об окружении проекта.

4. Что такое ресурсный пул?

5. Опишите расширенную модель проекта.

6. Какая диаграмма используется для отображения связи работ?

7. Что такое технологическая задержка работ.

Тема лекции 7. Структурирование проекта. Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на рис.7.1:

• фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные рабочие процессы;

отдельные пакеты работ;

• увязанные между собой в структуру работ по проекту (work breakdown structure - WBS);

• организационную структуру исполнителей по проекту (organization breakdown structure - OBS);

• структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту на основе WBS и OBS в виде матрицы;

• подсистемы по областям управления проектом, функционирующие практически в течение всех фаз управления проектом;

• общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации проекта и во всех подсистемах.

Структуризация должна выделить управляемые элементы, компоненты проекта, а также обеспечить организацию связей и отношений между фазами, подфазами, этапами, подсистемами, функциями, компонентами и элементами проекта, а также их состав. Управляемыми параметрами системы управления проектом являются: стоимость (затраты, расходы, издержки, доходы), время (сроки выполнения работ и наступления событий, продолжительности работ, резервы работ), ресурсы, качество, риск.

Приведенный ниже перечень содержит методы структуризации проекта и управления им.

Дерево целей - граф, схема, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д. Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

Дерево решений - граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного решения.

Дерево работ - структура работ проекта (WBS). На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на отдельные группы, пакеты работ.

Рис. 7.1. Схема взаимодействия структур и модели проекта

Организационная структура (OBS) исполнителей по проекту разрабатывается на основе WBS для обеспечения эффективного управления проектом. При разработке WBS и OBS необходимо учесть все фазы, этапы и работы проекта; учесть все организации, участвующие в проекте, и обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Структура работ проекта (WBS) должна быть интегрирована с организационной структурой проекта (OBS), что позволяет наделить участников проекта ответственностью за выполнение конкретных технических заданий и создать простую систему отслеживания хода реализации проекта. WBS позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки - пакеты работ, которые будут переданы под управление так называемых целевых менеджеров команды проекта, несущих ответственность за их осуществление и завершение, устанавливая, таким образом, логическую связь между ресурсами проекта и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Матрица ответственности - матрица распределения ответственности по проекту. Форма, которая описывает связь организационной структуры проекта с работами. Матрица «приписывает» каждому пакету работ конкретных исполнителей. Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе структуры работ и организационной структуры исполнителей.

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, т.е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых (ключевых) событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

• определить необходимые объемы и источники финансирования;

• подобрать исполнителей, в частности - через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты;

• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

• рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

• обеспечить контроль хода выполнения проекта.

Понятие критического пути.

Разбиение проекта на множество работ и определение связей между работами во времени - задача весьма трудоемкая. Ее решение помогает выявлению промежуточных целей и направления действий, которым должен следовать руководитель. Это дает возможность решить, какие работы должны быть выполнены для осуществления различных подпроектов, позволяет правильно распределить все работы. После построения сетевой модели ход действий становится ясным и можно приступить к выполнению проекта; другими словами, сетевое планирование предусматривает выработку некоторой стратегии действий.

При решении задачи планирования может быть извлечена дополнительная информация из сетевой модели самого плана. Это приводит нас к стадии анализа, в котором такие понятия, как критический путь и резерв времени работы, играют ключевую роль.

Критический путь. Первый шаг в анализе графа работ заключается в нахождении критического пути (или путей) сети. Для определения этого понятия мы рассмотрим простейшую сеть, изображенную на рис. 9.5.

Замечания. В наших примерах мы не будем обсуждать реального смысла работ, как это делалось в предыдущих примерах и упражнениях. Как правило, вся символика будет той же, что на рис. 9.5. Символом V (вершина) обозначаются события; пара (Vi, Vj) определяет работу aij; число, стоящее около каждой стрелки, означает время выполнения соответствующей работы.

В сети на рис. 9.5 V1 означает начало проекта, а V7 - его окончание. Заметим, что от вершины V1 к вершине V7 можно пройти по сети четырьмя различными путями; для каждого пути мы можем определить его временную продолжительность - длину пути, т.е. сумму продолжительностей последовательных работ, образующих путь.

Пути и их продолжительности будут следующими.

Путь Продолжительность

V1 - V2 - V5 - V7 4 + 1 + 4 = 9

V1 - V2 - V6 - V7 4 + 1 + 3 = 8

V1 - V3 - V6 - V7 3 + 2 + 3 = 8

V1 - V4 - V6 - V7 2 + 5 + 3 = 10

Определения:

1. Максимальное значение в множестве продолжительностей всех путей (оно может достигаться на нескольких путях) называется полным временем осуществления проекта. Это значение определяет наикратчайшее время, за которое может быть выполнен весь проект.

2. Любой путь, длина которого равна полному времени осуществления проекта, называется критическим путем.

В приведенном примере максимальная продолжительность пути равна 10 единицам. Невозможно закончить все работы сети до истечения 10 единиц времени, если отчет начинается со времени совершения события V1. Отсюда следует, что полным временем осуществления проекта будет 10 единиц, а критическим путем V1-V4-V6-V7.

Чтобы уменьшить полное время осуществления проекта, необходимо сократить продолжительность работ, лежащих на критическом пути. Уменьшение продолжительности работы, не принадлежащей критическому пути, не отразится на изменении полного времени осуществления проекта.