8. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы: а) поиск и формулирование стратегической цели (альтернативные варианты, ограничения, варианты решений);б) оформление и оценка стратегии; в) принятие стратегического решения (выявление приоритетов, установление целенаправленных действий)Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения “затраты - прибыль” и для поддержки оперативных решений по недопущению кризисного состояния. Оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей Основные подконтрольные показатели:: рентабельность капитала; производительность; степень ликвидности Признаки Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг Методы Анализ конкурентной ситуации Анализ предприятий Анализ рынков/ окружающей среды Стратегическое планирование «люков» (разрывов) Стратегическая калькуляция Расчет издержек по местам их возникновения Расчет маржинальной прибыли Полная и частичная калькуляция издержек Проектные расчеты Планирование ликвидности Средне- и краткосрочное финансовое планирование Баланс движение денежных средств Двойная бухгалтерия Результат Стратегический план Планирование результата Планирование баланса и отчета о прибылях и убытках

9. Сущность ситуационного контроллинга-

Сущность ситуационного контроллинга определяется фразой «что делать, если дело делается неправильно» и заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов. Цель ситуационного контроллинга – обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Объектом ситуационного контроллинга являются релевантные отклонения, вызванные как внутренними, так и внешними факторами, ставящие под сомнение достижение оперативных и стратегических целей предприятия. Анализ отклонений – основной инструмент оценки деятельности предприятия. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством: менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их. Экономический анализ отклонений – это прежде всего факторный анализ. Его цель – определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений. Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно. Это можно объяс­нить следующим: • не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие из­менения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудно­стей, связанных с ее производством, - недостаток мощностей, нехватка обо­ротного капитала и пр.); • изменились цены на сырье и материалы (в условиях нестабильности рынка чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены); • произошли изменения норм расхода: уменьшение (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных «сверху»), увели­чение (налицо перерасход материальных ресурсов - необходимо выявить при­чину и принять меры к ликвидации отклонений). Для эффективного оперативного управления необходимо выявить причины отклонений (определить, какие отклонения какими факторами вызваны; установить ответственность за произошедшее; принять решения, позволяющие избежать нежелательных отклонений в будущем). Для этого на практике используют метод цепных подстановок. Метод цепных подстановок дает следующие формулы отклонении фа к тических переменных затрат от плановых:\ по объему О Q= ( Qф– Qп )*Hп*Цп;\ по цене О Ц= Оф* (Цф– Цп )*Цп; по норме О Н=Qф*Цф*(Нф– Нп), где О - отклонение; Q - объем выпуска; Н - норма расхода ресурсов (материалов, энергии и т.п.) на единицу выпуска; Ц - цена единицы ресурсов, ф, п - индексы фактического и планового значений величин. Таким образом, поочередно подставляем в формулы затрат фактические значения. Подстановка начинается с количественных' факторов (объем) и заканчивается качественными (нормы и цены). На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет ответственности за потери,вызванные удорожанием материалов. Для оценки эффективности работы подразделений и правильности состав­ления бюджетов проводят анализ отклонений фактических результатов от пла­новых. Существуют различные способы такого анализа, но наиболее распро­страненным является факторный анализ отклонений. Важнейшими аспектами учета затрат по центрам ответственности являют­ся установление нормативных затрат и оценка результатов путем сравнения фактических расходов с нормативными. Разность между фактическими и нор­мативными затратами называется отклонением. Отклонения рассчитывают от­дельно по каждому центру затрат и по каждой группе затрат.