2.2. Особенности применения моделей управления предприятием

Концепция Сбалансированной Системы Показателей (balanced scorecard - BSC, далее  ССП) была впервые представлена в начале 1990-х гг. Модель ССП -это формат описания деятельности организации с помощью некоторого набора показателей для каждой стратегической перспективы (как правило, для четырех: знание и обучение, финансы, потребители; внутренние процессы). Бизнес-деятельность описывается небольшим числом показателей для каждой перспективы. Может быть отражено как текущее положение дел, так и деятельность, ориентированная на долгосрочный период.

С момента своего появления концепция ССП была широко принята как в бизнесе, так и в правительственных кругах в качестве нового подхода к управлению. ССП является понятным исходным форматом для описания устремлений и достижений организации. Она доказала свою полезность для:

• информирования работников депо о стратегических намерениях, о привлечении их к участию в совершенствовании производственных процессов;

• заострения внимания на деятельности, мотивированной скорее стратегическими, а не текущими целями, такими как развитие компетенции, взаимоотношений с потребителями, информационных технологий, и будущими выгодами;

• мониторинга и поощрения подобной деятельности.

Эти цели в равной степени важны как для коммерческих фирм, стремящихся к долгосрочной рентабельности, так и для некоммерческих организаций, включая локомотивное депо.

Однако как не всеобъемлюща была бы система показателей, необходимо учитывать, что на практике все ресурсы фирмы обычно учитываются в денежной форме и оперативное управление локомотивным депо сводится к обеспечению соблюдения баланса денежных средств, а там где деньги – там и бюджетирование.

На сегодняшний день бюджетирование является одной из самых известных и используемых моделей управления, играя решающую роль в управлении депо. Однако опыт показывает, что при использовании данной системы возникает ряд проблем, препятствующих ее эффективному использованию. К наиболее значимым можно отнести следующие:

А 1. Мотивация путем установления премиальной оплаты труда в зависимости от объема перевозок не соответствует ориентации на нужды грузоотправителей и пассажиров. Несмотря на то, что компания ОАО «РЖД» стремится удовлетворить потребности своих клиентов, это никак не влияет на оценку результатов. Работники стремятся выполнить план по перевозкам – на самом деле отличное предложение, но не для клиентов, которым нужны еще и удобства и гарантии качества в обслуживании. Таким образом, внутренняя установка на максимизацию объемов перевозок вступает в противоречие с внешней задачей удовлетворения потребностей клиентов.

Б 2. Между структурными подразделениями в компании разворачивается жесточайшая конкуренция. Процесс планирования напоминает торг или бой за ресурсы. Руководители структурных подразделений стремятся получить больше средств, чем необходимо, так как руководство в любом случае захочет урезать запросы, и тогда подразделения получат необходимую сумму.

В 3. Руководители структурных подразделений железной дороги зачастую стремятся израсходовать все предусмотренные бюджетом средства, даже если в этом отсутствует реальная необходимость, тем самым, снижая эффективность использования средств. В случае, если будет израсходовано меньше средств, чем это предусмотрено бюджетом, руководство чаще всего поинтересуется, на что планировалось потратить эти средства, и, не захочет пропустить эту статью при составлении бюджета на следующий период.

Г 4. При использовании бюджетирования в случае перевыполнения плана в следующем периоде плановые показатели могут быть увеличены, что снижает стремление работников к достижению сверхплановых результатов.

Д 5. Инновационный процесс не способен развиваться в узких рамках заранее установленных плановых заданий на предприятиях при условиях четкого распределение ресурсов по планам, составленным часто задолго до начала бюджетного периода.

Преодолению этих проблем может способствовать внедрение следующих принципов управления:

1. Для обеспечения принятия локальных решений руководителям следует обеспечить управленческую структуру, основанную в большей степени на принципах и разграничениях, объединении людей общими целями и ценностями, принятием стиля руководства «наставничество и поддержка».

2. Для стимулирования инноваций и способности к гибкому реагированию руководителям следует наделить операционные команды полномочиями для принятия решений на местах, вовлекая каждого работника в реализацию стратегии. Такие решения должны согласовываться с принципами управления и целями организации и включать критическую оценку планов и возможных рисков.

3. Необходимо оценивать и выплачивать вознаграждение работникам на основе набора критериев, включая их эффективность по сравнению с прошлым годом, эффективность по сравнению с работниками других депо. Здесь ключевыми могут являться такие относительные показатели эффективности, как рост по сравнению с предыдущим годом, рост по сравнению с другими депо, прибыль по сравнению с предыдущим годом, прибыль по сравнению с другими депо, факторы качества по сравнению с предыдущим годом.

4. Следует обеспечить доступ к ресурсам по мере необходимости. Доступ к операционным ресурсам может быть предоставлен посредством множества разных механизмов, включая следующие:

• предоставление ключевых параметров, в рамках которых следует работать (финансовые показатели, например, соотношение прибыли и затрат);

• внутренний рынок для операционных ресурсов (подразделения, работающие с клиентами на рынке являются клиентами находящихся выше них по цепочке добавленной стоимости подразделений, а также поставщиками централизованных услуг в компании, и поставщиками по отношению к клиентам);

• быстрое согласование крупных проектов (по мере необходимости, с применением процедур рассмотрения и утверждения инвестиционных расходов);

• делегирование полномочий по крупным проектам (в рамках уровней согласования).

5. Для получения адекватных реакций сотрудников, обеспечения своевременных действий необходима поддержка информационных систем с открытым доступом, способствующим также распространению соответствующего этическим нормам поведения руководства.

6. Предоставление системы многостороннего контроля, подразумевающего эффективное руководство из департамента ОАО «РЖД», а также поддержку принятия решений на местах. Такая система управленческого контроля может использовать некоторые, или все из перечисленных компонент: эффективное руководство, оперативные фактические финансовые данные, анализ трендов, скользящие прогнозы, ключевые показатели эффективности, рейтинги эффективности, управление по отклонениям.

7. Чтобы повысить приспособляемость и снизить затраты, руководству вместо установления контроля из центра следует возложить ответственность за решения на группы непосредственных исполнителей. Выполнению этого принципа будет способствовать создание небольших, ориентированных на результат групп, подбор персонала по принципу способности работы в команде.

Таким образом, теоретически, появляется возможность проследить как система управленческих запретов и предпочтений через систему показателей проявляется в повседневной работе депо, в практике управления финансовыми потоками. Общеизвестно, что не бывает как абсолютно одинаковых депо, абсолютно одинаковых электровозов ВЛ10у так и абсолютно одинаковых людей. Личность руководителя, а в крупных депо некая равнодействующая в виде корпоративной культуры, традиции железнодорожников и полувоенной системы управления, деформирует определенным образом сложившиеся управленческие схемы (будь то система сбалансированных показателей или бюджетирование). Если идеология, заложенная в модели управления, совпадает с представлениями и установками руководителя (сложившейся корпоративной культурой), то внедрение данной модели будет способствовать развитию депо, если нет – принесет больше вреда, чем пользы.

Иначе говоря, раздумывая над внедрением модели инновационного процесса с системой бюджетирования (или любой другой) на предприятии, руководство, прежде всего, должно озадачиться вопросами мировоззренческого плана (теми, что, на первый взгляд, с новой системой управления никак не связаны). Например, насколько оно доверяет локомотивной службе и начальнику депо, и не превратится ли предоставление некоторой бюджетной самостоятельности в бесконечные проверки правильности использования этой самой самостоятельности.