Розділ 1. Процес прийняття рішень

Після вивчення матеріалу цього розділу Ви зможете:

• дати визначення рішенню;

• пояснити, чому важливо приймати обґрунтовані рішення;

• класифікувати рішення по ряду ознак;

• аналізувати раціональність припущень в прийнятті рішень;

• одержати розширене уявлення про процес прийняття рішень.

1.1 Визначення рішення

Коротко кажучи, під рішенням розуміють вибір альтернативи¹. Прийняття рішень є однією з істотних компонент діяльності менеджерів усіх рівнів. На відміну від тих рішень, що приймаються людиною на побутовому рівні, прийняття рішень в управлінні носить більш систематизований характер.

Організаційне рішення - це вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, що обумовлені посадою, яку він займає. Призначення організаційного рішення - забезпечення руху до мети, що поставлена перед організацією. Досягнення мети здійснюється завдяки використанню різноманітних ресурсів у процесі діяльності організації.

1.2 Чому важливо приймати обґрунтовані рішення

Керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їх добробут. Коло осіб, що впливають або знаходяться під впливом, внаслідок реалізації рішення і в силу цього зацікавлених у даному рішенні², іменується стейкхолдерами (від англійського stakeholders) див. додаток 1.

Рішення, які приймаються керівниками великих організацій, пов‘язані з приведенням до руху досить значних фінансових, матеріальних та інших ресурсів. Потенційний ефект цих рішень може мати наслідки не тільки для членів даної організації і місцевої громади, але й для більш широких верств населення.

Вміння чітко обґрунтувати прийняте рішення важливо для керівника організації мінімум по трьох причинах:

• внутрішня впевненість менеджера перед самим собою в слушності зробленого вибору;

• фінансуючи та контролюючі органи набувають впевненості в тому, що кошти будуть витрачені оптимальним способом на досягнення статутних цілей організації;

• менеджер набуває авторитет професійного і кваліфікованого керівника, що у свою чергу сприяє як притягненню додаткового фінансування, так і підвищенню ефективності комунікацій.

Таким чином, приймаючи рішення, керівник бере на себе певну відповідальність за можливі наслідки від реалізації цих рішень. Тягар відповідальності вимагає продуманого підходу до прийняття рішень, вироблення певних правил і процедур. Перше ніж перейти до вивчення підходів, що дозволяють діяти більш обґрунтовано і систематизовано, розглянемо існуючі класифікації рішень, процедуру прийняття рішень і її зв'язок із процесом управління організацією.

1.3 Класифікації рішень.

Класифікацію рішень можна проводити за всілякими ознаками. Класики теорії прийняття рішень Дункан Льюс і Ховард Райфа, наслідуючи традиційні підходи теорії ігор, розподіляють рішення згідно до того, чи приймає рішення індивідуум або група, і відповідно до того, чи робиться вибір в умовах визначеності, ризику, або при невизначеності³.

Розходження між індивідуумом і групою є не соціально-біологічним, а лише функціональним. У теорії рішень індивідуумом вважається як людина, так і організація, яка має єдиний інтерес, що служить мотивом її рішень. Всякі зібрання таких індивідуумів, протиріччя між якими вирішуються або відкритим конфліктом, або компромісом, буде розглядатися як група. Це не загальні класифікаційні поняття, але скоріше класифікаційні ознаки. Наприклад, у залежності від досліджуваної проблеми, промислову організацію можна розглядати як індивідуум, можливо, що знаходиться в конфлікті з іншими аналогічними організаціями, або як групу, складену з відділів, що суперничають.

Френк Найт

Ще одна класифікація рішень заснована по ознаці можливості оцінки результатів альтернативних рішень (виходів) до їхнього виконання. Ця інформація може бути відома з різною мірою впевненості, що змінюється від визначеності до ризику і далі, до невизначеності. Класифікацію інформаційних умов прийняття рішень рис. 1.1, запропонував Френк Найт4 у 1921 році, у своїй класичній роботі "Ризик невизначеність

і прибуток". (Він же поклав початок великої дискусії про те, що треба розуміти під термінами ризик і невизначеність.)

Рисунок 1.1 - Класифікація інформаційних умов у проблемах прийняття рішень по Найту⁵

Рішення приймається в умовах визначеності, коли особа, що приймає рішення, (ОПР) у точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору і здійснює вибір самостійно. Ситуації прийняття рішення в умовах визначеності іноді називають детерміністськими. Рішення рідко приймаються в цих умовах, оскільки економічні події можуть залежати від багатьох непередбачених чинників, таких, наприклад як вплив погоди, дії конкурентів, прийняття політичних рішень і т.і.

Звичайно, у дійсності існує ситуація, зворотна визначеності, коли ОПР непевна в тому, яка з подій відбудеться і які будуть наслідки цього. Ця група рішень може бути розділена на ситуації прийняття рішень в умовах ризику і невизначеності.

Відповідно до поглядів Найта, невизначеність виникає у випадку невідомості всіх можливих альтернативних дій (подій) або у випадку невідомості ймовірностей настання подій.

Рішення приймається в умовах ризику, коли особі, що приймає рішення, відомі імовірності настання кожного з варіантів вибору і їхні результати (виходи), однак вибір будь-якого з варіантів здійснюється незалежно від волі ОПР випадковим способом, або внаслідок дій зовнішніх сил. Тут також існують два випадки: коли можливо визначити імовірності настання подій об'єктивно, або коли вони можуть бути призначені суб'єктивно.

Останнім часом, однак, практично не роблять різниці між термінами ризик і невизначеність і часто вживають їх як синоніми, якщо контекст не вимагає чіткої різниці. Відмінність між ризиком і невизначеністю або статистичними і нестатистичними подіями, що може бути корисна в концептуальній термінології, майже не має значення при практичному аналізі рішень.

У дійсності трудно провести чіткі межі між ситуаціями визначеності, ризику і невизначеності. Одна й та ж сама ситуація, у залежності від цілей дослідження і зроблених допущень, може бути віднесена до різних умов, що прийнято відображати у виді шкали з різною інтенсивністю зафарбування рис.1.2.

Герберт Саймон	Ряд більш пізніх досліджень процесу прийняття рішень та його ролі і місця в організаціях доповнили традиційний склад класифікаційних ознак. Герберт Саймон – видатний фахівець в теорії прийняття рішень, класифікує рішення як програмовані і непрограмовані. Програмовані - це повторювані повсякденні
рішення, для поводження з якими можуть бути вироблені певні процедури. Проблеми, що розв‘язуються мають завбачені причинно-слідчі зв'язки, низький ступінь невизначеності і задані критерії прийняття рішень.

Визначеність Ризик Невизначеність

Рисунок 1.2 - Інформаційні умови в прийнятті рішень

Непрограмовані⁶ - це складні унікальні рішення, для поводження з якими не можна заздалегідь виробити процедури. Комплексність і новизна проблем, неповнота інформації і високий ступінь невизначеності вимагають розробки спеціальних підходів для їх вирішення.

Ігор Ансофф⁷ - відомий своїми працями у галузі розробки корпоративних стратегій, класифікує рішення як стратегічні, адміністративні та оперативні.

Рисунок 1.3 - Рівні управління і класифікації рішень⁸

Стратегічні рішення порушують проблеми визначення цілей, напрямків розвитку, стратегій і складання довгострокових планів, що є компетенцією вищого керівництва.

Оперативні рішення торкаються повсякденних внутрішніх проблем, що долаються за допомогою заздалегідь розроблених правил, методів і процедур.

Адміністративні рішення є більш складними від операційних, стосуються питань оптимального залучення та розподілу ресурсів, організації та контролю роботи, мотивації персоналу.

Самуель Ейлон⁹ запропонував таксонометрію проблем прийняття рішень, що базується на категоріях повторюваності та частоти. (рис. 1.4).

		Частота
		Висока	Низька
Повторюваність	Висока	1	2
	Низька	3	4

Рисунок 1.4 - Типи проблем прийняття рішень

Проблеми розташовані в зоні 1 виникають часто і являються практично ідентичними. Наприклад, складання тижневого розкладу навантаження цехового обладнання. В силу частої повторюваності, економічна цінність прийняття доброго рішення відносно висока. В цьому разі можуть бути розроблені вирішальні правила на основі кількісних методів.

Проблеми, що знаходяться у другій клітці, мають високу степінь ідентичності, але завдяки низької повторюваності ретельна розробка процедури прийняття рішень може бути економічно недоцільна. Наприклад, розташування цехового обладнання при будівництві нової споруди або модернізації. В цьому випадку прийняття рішень може бути делеговано керівництву нижньої ланки.

Проблеми, що знаходяться в зоні 3, є економічно важливими, оскільки виникають досить часто, хоча низький рівень повторюваності не дозволяє провести чітку структуризацію. Прикладом такої проблеми може бути підбір конфігурації комп’ютерного обладнання для розробки та впровадження інформаційної системи для певного замовника. Тут можливе використання експертних систем підтримки прийняття рішень, що дозволяють адаптацію до конкретної проблеми, навіть якщо вона погано структурована.

Проблеми розташовані в четвертій клітці неструктуровані та не можуть бути запрограмовані. Для їх вирішення краще за все використовувати різноманітні методи, побудовані на експертних оцінках. Досвід у вирішенні інших проблем може виявитися корисним в ідентифікації та структуризації виниклих ситуацій.