§ 2. Планирование в системе менеджмента

Роль Планирование - основа успешной деятельности любой фир-

планирования мы. Именно посредством планирования закладывается и его цели будущий успех или неудача фирмы. Только благодаря на­

л и ч ию процесса планирования спонтанная импровизация управления превращается в научный менеджмент. Планирование создает осно­ву для принятия управленческих решений, а все другие функции менеджмента ориентируются на процесс планирования.

Процесс планирования предполагает прежде всего определение миссии ор­ганизации и постановку ее целей. Миссия есть цель организации, сформулиро­ванная в общем виде, или главная задача организации. В определение миссии входит выбор направления предпринимательской деятельности фирмы (сферы бизнеса). Под целью понимается желаемое состояние или место, которое фирма предполагает занять на рынке. Важным моментом при выборе цели яв­ляется критическая оценка прошлого опыта фирмы. Нельзя полагаться на то, что прибыльное производство прежних видов благ принесет успех в будущем.

Цели планирования должны отвечать ряду требований. Во-первых, быть четкими. Нечеткость целей создает угрозу анархии. Во-вторых, должны носить операционный характер, т.е. определяться функциональной деятельностью фирмы. В-третьих, должны быть конкретными и измеримыми. Этим создается четкая база отсчета для последующего принятия решений и оценки деятельно­сти фирмы. В-четвертых, иметь четкие временные границы, т.е. необходимо указать, когда планируется получить те или иные результаты. В-пятых, цели должны быть достижимы. Каждая цель фирмы является многообразной, поэто­му ее следует разделить на несколько субцелей применительно к основным на­правлениям деятельности фирмы. При этом цели должны быть взаимоподдер- живающими: достижение одной цели не должно мешать достижению других.

Наряду с официальными целями, содержащимися в планах фирмы, все бо­лее широкое распространение в настоящее время получают неофициальные це­ли-ориентиры. Они формулируются самими исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств, что служит дополнительной гарантией их реалистичности. Управление процессом постановки таких целей и оценки их реализации получило название управление по целям. Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных позиции их официального плана, помогает составить список индивидуальных и групповых целей, оптимизирующих ко­нечный результат деятельности подразделения фирмы. Следующим шагом яв­ляется создание декларации - документа, отражающего личные цели работни­ка, связанные с реализацией официальных целей. Затем составляется конкрет­ный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и т.п.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности.

Управление по целям имеет и некоторые недостатки, которые, прежде все­го связаны с созданием декларации. Во-первых, этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени и средств. Во-вторых, пре­увеличивается роль количественных, формальных показателей, а очевидно, что не все цели могут быть выражены количественно. В-третьих, декларация не­пригодна для рабочих. В-четвертых, декларация недостаточно объективна, т.к. в нее стараются включить прежде всего престижные, а не важные цели, цели, связанные с преодолением помех в деятельности фирмы вместо целей, ориен­тированных на поиск новых возможностей, цели, направленные на решение по­верхностных, а не глубинных проблем и т.д. Для того, чтобы цели реально по­вышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основ­ным принципам и методам работы, принятым в фирме, интересам персонала фирмы, быть достаточно трудными и увлекательными, побуждать в работниках стремление проявить себя.

Виды Планирование предполагает принятие конкретных,

планов организации решений, касающихся функционирования и разви­тия фирмы, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала фирмы и оптимизации конечного результата. В зависимости от срока действия планы организации подразделя­ются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, а по преследуемым целям на стратегические, тактические и оперативные.

В рамках долгосрочных планов (5-10 и более лет) создается концепция раз­вития фирмы на перспективу. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде стратегических планов. Цели, стоящие перед фирмой, вытекают из страте­гии, выбранной менеджментом фирмы. Стратегия - это глобальная концепция того, как следует использовать ресурсы фирмы для получения определенных результатов. Стратегия и цель тесно взаимосвязаны. Если стратегия акценти­рует внимание на глобальных задачах, стоящих перед фирмой, и в этом плане стратегия есть процесс, то цель - это только определенное состояние объекта, точка ориентации стратегии. В задачу постановки цели входит формулирование критериев для оценки целесообразности предлагаемого образа действия, а так­же установление стандартов для данной оценки. Это достигается с помощью стратегического планирования, которое представляет собой непрерывный про­цесс принятия связанных с риском решений на основе прогнозирования, систе­му проведения этих решений в жизнь и соизмерения фактических результатов с желаемыми на основе постоянного изучения обратных связей. Стратегическое планирование всегда строится на расчете, а не на интуиции.

Назначение стратегического планирования состоит в:

• моделировании потенциально возможных ситуаций деятельности фирмы;

• выявлении благоприятных и неблагоприятных для фирмы тенденций;

• предотвращении некомпетентных решений;

• проверке правильности выносимых суждений;

• определении изменений, которые необходимо внести в деятельность фирмы;

• определении временных границ, в рамках которых фирма принимает ре­шения.

Процесс стратегического планирования складывается из двух составных частей: разработки стратегии и процесса согласования решений. Процесс со­гласования включает такие звенья как планирование (разработку плана), опре­деление целей фирмы, в том числе и измерение возможного разрыва между фактическим и желаемым, разработку структурированных и детальных планов в главных функциональных областях, связанных с маркетингом, финансами, кадровыми ресурсами, инновациями, производством, осуществление операций с указанием их начала и разработкой системы контроля, а также обзор полу­ченных результатов.

Среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных планов на бли­жайшие годы. Среднесрочные планы составляются на срок от 1 года до 5 лет. Задачи, обозначенные в них, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполни­телям в количественных показателях. Это планы разработки и освоения новых видов продукции, снижения издержек, маркетинга, инвестиций, развития сис­темы управления, создания и ликвидации рабочих мест и т.п.

Текущее (тактическое) планирование представлено в фирме краткосроч­ными и оперативными планами, охватывающими период до 1 года. В этих пла­нах предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегиче­ских целей в рамках данного срока и ответственные за это лица. Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные направления деятельности фирмы и ее подразделений и служащих инструмен­том управления финансовыми и материальными потоками. Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-плановые нормативы - раз­мер партии изделий, периодичность ее запуска-выпуска, нормы использования производственных мощностей, нормативы материальной обеспеченности про­изводства и т.д. Цель оперативного планирования состоит в создании условий для слаженной работы всех подразделений фирмы по своевременному выпуску запланированной продукции. Для реализации оперативных планов разрабаты­ваются задания по проектированию, реконструкции, техническому перевоору­жению или расширению производства, изыскиваются дополнительные возмож­ности по привлечению ресурсов, определяется наиболее целесообразное рас­пределение работ во времени.