- •Адриан сливотски
- •Предисловие
- •Часть I Общее описание идеи Глава 1. Миграция ценности ‑ вызов времени
- •Миграция ценности и бизнес‑модель
- •Миграция ценности и игры бизнеса
- •Стратегические планы в отношении потребителя
- •Коллективная память
- •Как играть в бизнес-шахматы
- •Глава 2. Что определяет успех: бизнес-модель или технологии
- •Как создать бизнес-модель
- •Эволюция бизнес‑моделей
- •Первопроходцы бизнес-моделирования
- •Эпоха бизнес‑моделей
- •Глава 3. Три фазы миграции ценности
- •Три фазы миграции ценности
- •Управление жизненным циклом бизнес‑модели
- •Постоянное внимание
- •Глава 4. Определение конкурентной среды
- •От узкого взгляда...
- •... Экрану радара
- •Широкий взгляд на конкурентную среду
- •Часть II Семь комбинаций, которые должен знать каждый менеджер
- •Как определить стратегическую комбинацию
- •Глава 5. Разнонаправленная миграция
- •Бизнес‑модель сталелитейного комплекса
- •Бизнес-модель американского сталелитейного комплекса
- •Сравнение бизнес-моделей
- •Сравнение бизнес-моделей
- •Разные потребители, разные приоритеты
- •Устаревание или реорганизация
- •Бизнес-модель
- •Полезный урок: комбинации
- •Начать сначала
- •Применение в других отраслях
- •Глава 6. Миграция в неприбыльной отрасли
- •Акт 1: надвигается отмена регулирования
- •Акт 2: взлет и падение People Express
- •Акт з: к нулевой прибыли
- •Полезный урок: комбинации
- •Начать сначала
- •Применение в других отраслях
- •Глава 7. Эпоха блокбастеров
- •От открытий к безопасности
- •Полезный урок: тенденции
- •Начать сначала
- •Применение в других отраслях
- •Глава 8. Миграция ценности внутри категорий
- •Кофейная отрасль
- •Традиционная бизнес‑модель кофе‑компании
- •Изобретение
- •Ускорение
- •Сближение
- •Полезный урок: комбинации
- •Начать сначала
- •Применение в других отраслях
- •Глава 9. От интеграции к специализации
- •Успех интегрированной компьютерной компании
- •Бизнес‑модель ibm, основанная на производстве мейнфреймов
- •Появление индивидуального пользователя
- •Сравнение бизнес‑моделей
- •Специализированные поставщики выходят вперед
- •Бизнес‑модель Microsoft
- •Полезный урок: комбинации
- •Начать сначала
- •Применение в других отраслях
- •Глава 10. От традиционных продаж к дистрибуции с низкими издержками
- •Дистрибуция с низкими издержками
- •Бизнес‑модель Wal‑Mart
- •Бизнес‑модель Charles Schwab
- •Эпилог: от производства к дистрибуции
- •Полезный урок: комбинации и факторы успешности бизнес‑модели
- •Применение в других отраслях
- •Глава 11. От традиционных продаж к высокоэффективным решениям
- •Hewlett‑Packard и предложение решений
- •Новая бизнес-модель gam компании Hewlett-Packard
- •Eds: Лидер аутсорсинга.
- •Бизнес-модель eds, основанная на аутсорсинге и системной интеграции
- •Полезный урок: комбинации и факторы успеха бизнес‑модели
- •Применение в других отраслях
- •Глава 12. Как предугадать миграцию ценности
- •Вызов: взгляд вперед
- •Как понять потребителей
- •Расширение обзора конкурентной среды
- •Как использовать знание сценариев миграции
- •От понимания к действию
- •Глава 13. Как победить коллективную память
- •Сильный лидер
- •Организационные методы
- •Первые шаги
- •Глава 14. Как извлечь выгоду из миграции ценности
- •Будущий рост ценности: создание бизнес‑модели нового поколения
- •Максимизируйте ценность существующей бизнес‑модели
- •Принципы извлечения выгоды: непрерывное управление миграцией ценности
- •Глава 15. Пять ходов... Или меньше
- •Можно ли научиться правильным шагам?
- •Как начать игру
Как создать бизнес-модель
Для создания успешной бизнес-модели нужно принять ряд важных решений в различных измерениях. Если мы хотим создать успешную бизнес-модель, нам следует подобрать те элементы, которые будут соответствовать приоритетам потребителей. Важно также, чтобы эти элементы были хорошо подогнаны друг к другу — тогда вся модель будет функционировать как единое целое.
Основой любой бизнес-модели является набор базовых положений о потребителе и экономике бизнеса. Так как эти положения оказывают сильное влияние на жизнеспособность бизнес-модели, ее архитектор должен тщательно изучить их. Бизнес-модель, не соответствующая в точности своим базовым положениям, погибнет. Бизнес-модель, основанная на ошибочных положениях, тоже обречена.
Построить успешную бизнес-модель нелегко. Но существует целый ряд вопросов, которые помогут архитектору выбрать наиболее значимые элементы.
Измерение |
Ключевые вопросы |
Основные положения |
Как меняются потребители? Каковы приоритеты потребителей? Каковы ключевые факторы создания прибыли в моем бизнесе? |
Когда сформулированы основы бизнес-модели, следующим этапом становится определение элементов, наиболее соответствующую приоритетам потребителей. Это — то, что видит покупатель, когда делает выбор.
Измерение |
Ключевые вопросы |
Выбор потребителей |
Каких потребителей я буду обслуживать? Кто из них будет 6 наибольшей степени влиять на стоимость моей компании? |
Охват |
Какие продукты или услуги я хочу продавать? Какие вспомогательные действия я хочу осуществлять силами своей компании, какие ‑ отдавать на субподряд или аутсорсинг? |
Дифференциация |
Каково мое основное отличие, мое уникальное предложение Ценности? Почему потребитель будет покупать именно мой продукт? Кто мои основные конкуренты? Насколько убедительна моя уникальность по сравнению с другими? |
Удержание созданной ценности |
Как потребитель платит за ту пользу, которую я ему приношу? Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую я создаю для потребителя? |
Определив основу предложений, отвечающих потребностям выбранных: клиентов, необходимо решить, как ваша компания будет удовлетворять эти потребности и какую прибыль она, таким образом, сможет получить.
Измерение |
Ключевые вопросы |
Система закупок |
Как я покупаю? Единичные закупки или долгосрочное сотрудничество? Противостояние или партнерство? |
Производственная/операционная система |
Сколько я произвожу сам по сравнению с субподрядчиками? На чем основана моя экономика производства или предоставления услуг: на фиксированных или переменных издержках? Нужна ли мне самая современная технология? |
Потребность в капитале |
Выбираю ли я капиталоемкую операционную систему с высокими фиксированными затратами или менее капиталоемкую с переменными издержками? |
Система научных исследований и разработки продукта |
Своя или отданная на аутсорсинг? Ориентированная на процесс или продукт? Ориентированная на тщательный отбор проектов? Какова скорость научных разработок? |
Организационная модель |
Централизованная или децентрализованная? Пирамида или сеть? По функциям, бизнес-направлениям или матрицам? Выращивание собственных специалистов или наем со стороны? |
Механизм выхода на рынок |
Прямые продажи? Менеджеры клиентов? Лицензирование? Сочетание разных форм? |
При создании бизнес-модели в описанных выше измерениях необходимо понимать, что одни из них имеют большее значение, чем другие. И хотя базовые положения становятся основой всей конструкции бизнес-модели, некоторые ее элементы могут быть более или менее значимы, в зависимости от отрасли и выбранного подхода. Например, если у бизнес-модели действительно новаторский подход к выбору потребителей, она будет работать успешно даже с очень традиционными механизмами удержания ценности. В бизнесе с высокими трудозатратами значение организационной формы и политики управления персоналом намного превосходит значимость научно-исследовательских разработок. Потребители и инвесторы скорее вознаградят блестящий выбор в нескольких ключевых, действительно значимых измерениях, чем бизнес-модель, построенную без риска, по принципу безопасного выбора во всех измерениях.