Принципы извлечения выгоды: непрерывное управление миграцией ценности

Эта глава была посвящена главным образом вариантам стратегии и тактики, позволяющим компаниям извлекать пользу из миграции ценности. Здесь были описаны специфические ситуации, связанные с защитой стабильной бизнес-модели, своевременным отходом от устаревшей модели или созданием новой. Но есть некие общие направления, с помощью которых вы можете максимизировать общую ценность корпорации на длительное время.

• Оставляйте 10—30% инвестиций и дохода в фазе притока ценности. Миграция ценности оказывает значительное влияние на портфель компании. Если 100% всего дохода компании находится в фазе оттока ценности, ее рост становится невозможен. Если достаточная часть дохода сосредоточена в фазе притока ценности, то даже очень крупные компании могут рассчитывать на рост ценности. Сохранение по меньшей мере 10—30% дохода в фазе притока ценности — мощный механизм. Он стимулирует поиск новых бизнес-моделей и ограничивает инвестиции в старые.

• Будьте более требовательны к анализируемым вами бизнес-планам. Если вы не читаете большого количества новых бизнес-планов — это само по себе тревожный знак. Большинство современных бизнес-планов нельзя признать образцовыми в отношении реалистичности подходов к росту ценности. Если на первой странице бизнес-плана не содержится следующего:

• уникального предложения по созданию ценности и указания на то, как долго оно будет оставаться уникальным (если указан срок больше 6—8 кварталов — стоит усомниться),

• какие потребители окажутся в результате охваченными, а какие — нет, и почему,

• каков будет охват деятельности (в отношении продуктов, услуг и звеньев цепочки создания ценности) и почему,

• какие каналы продвижения будут задействованы, то дальше читать нет смысла.

Такой бизнес-план можно выбросить, если только в этих четырех пунктах не просматривается хоть какая-то надежда на получение прибыли и создание ценности.

Установление жесточайших требований к бизнес-плану либо сделает его инструментом планирования прибыли, либо покажет, что прибыли быть не может. Многие компании проигрывают по вполне предсказуемым причинам, связанным с потребителями, расходами и конкуренцией. Лучше выявить все эти проблемные зоны на этапе создания бизнес-плана, когда еще есть возможность его переосмыслить, чем на этапе реализации, когда корректировка и смена курса будет очень дорого стоить.

• Во время переходных периодов двигайтесь предельно быстро. Переход от фазы стабильности к оттоку ценности может быть стремительным. И хотя традиционным подходом крупных компаний является стратегия постепенного движения, в моменты перехода из одной фазы миграции ценности в другую внешние изменения происходят настолько быстро, что такая неторопливость может стать фатальной. Лучше вовремя принять новые правила и темп игры, чем сопротивляться им, все глубже погружаясь в стагнацию.

Необходимость быстрой реакции объясняется рядом причин. Во-первых, на новой площадке создания ценности, как правило, не хватает места для всех традиционных игроков и новых конкурентов. Самый проворный получит львиную долю прибыли и роста ценности. Более того, шансы успешного внедрения новой бизнес-модели гораздо выше у той компании, которая начала преобразования в момент самого начала миграции ценности. Имея значительную капитализацию, компании могут позволить себе достаточное финансирование для продвижения в новом направлении и приобретения ресурсов и способностей, необходимых для процветания в новых условиях. Но после того как потребители начинают уходить и капитализация снижается, становится все труднее найти средства на преобразования, и конкуренты могут успеть занять сильные позиции на новом участке роста ценности. Постепенно компания переходит рубеж, после которого пути назад нет; она теряет способность создать новую прибыльную бизнес-модель и устремляется либо к банкротству, либо к длительной стагнации.

Могут ли компании-гиганты увеличить свою капитализацию?

Наращивать капитализацию всегда сложно. Особенно трудно это делать в условиях двух крайностей. У совсем небольших компаний риск потерпеть неудачу крайне велик. Очень крупным корпорациям тяжело защитить свою огромную капитализацию.

Размер компании действительно может стать серьезной помехой в борьбе за будущий рост капитализации. Верный способ нейтрализовать эту помеху — предвосхищение миграции ценности в отрасли и создание бизнес-моделей, которые позволят компании извлечь пользу из этого процесса, а не стать его жертвами. Очень крупные компании могут обеспечить и удержать рост капитализации даже вопреки — а может быть, благодаря — миграции ценности в своих отраслях (см. рис. 69).

Для целеустремленной компании стабильность в конкурентной среде подобна смерти. В 90‑е годы активность миграции ценности усилилась, и, вероятнее всего, эта тенденция в обозримом будущем сохранится. Удача будет сопутствовать целеустремленным. Понимание сути процесса миграции ценности, предвосхищение его основных этапов и выбор правильных стратегических шагов позволит даже крупнейшим компаниям создавать ценность для потребителей, акционеров и сотрудников. Чтобы извлечь пользу из миграции ценности, нужно изобрести новые бизнес-модели и мудро управлять старыми — это и есть стратегические ходы в игре в бизнес-шахматы. В последней главе мы покажем, как время и место для этих шагов определяют компании, способные процветать в эпоху миграции ценности.

Крупные компании тоже могут быть хорошими игроками в бизнес-шахматы.

Источник: база данных GDI по росту стоимости

Рис. 69. Могут ли компании-гиганты увеличить свою капитализацию?