12.2. Стратегічні зміни в організаційній структурі управління

Звичайно, коли підприємство збирається внести зміни у свою діяльність, то першим кроком, як правило, є визначення стратегії. Взаємозв’язок стратегії підприємства допомагає зрозуміти сутність підприємства, що реалізує стратегію, і те, як воно повинно змінитися.

Стратегія встановлює, як підприємство повинне пристосуватися до зовнішнього оточення і використовувати свій організаційний потенціал, які узгоджені дії необхідно розпочати, щоб досягти істотних конкурентних переваг. Припустивши, що в підприємства існує визначена стратегія, необхідно визначити, які найважливіші організаційні навички будуть потрібні для її успішного здійснення.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у вигляді п’яти послідовних етапів.

Перший етап – поглиблене вивчання стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На цьому етапі вирішуються наступні завдання:

• остаточне визначення сутності зазначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності один одному, а також стану середовища. При реалізації стратегії можливі коректування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і виробленні цілей та стратегій;

• більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для поглибленої участі співробітників у процесі реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення з ефективного використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приведення ресурсів у відповідність до реалізованих стратегій. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З’ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми (рис. 12.2).

Четвертий етап складається з проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії (табл. 12.2). Проблема змін винятково тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без урахування об’єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провести серйозні зміни на фірмі (рис. 12.3).

12.3. Стратегічний контроль

Заключною частиною моделі стратегічного управління є контроль ходу реалізації стратегічного плану. Контроль необхідний для виявлення проблем раніше, ніж вони приймуть загрожуючий характер. У теорії менеджменту контроль розглядається як п’ятикроковий процес, що складається з наступних елементів.

1. Визначення параметрів, що підлягають оцінці, іншими словами, – сфер контролю.

Звичайно ці показники напряму були пов’язані з тією стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує певна кількість груп показників, за якими фіксується стан організації. Такими групами показників є:

• показники ефективності;

• показники використання людських ресурсів;

• показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;

• показники, які характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Вибір параметрів для стратегічного контролю є сам по собі завданням стратегічного значення, оскільки від цього залежатиме оцінка успішності виконання стратегії. При виборі показників для стратегічного контролю керівництво повинне розставити їх пріоритети, для того щоб зуміти зробити однозначний висновок в тому випадку, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації вибраної стратегії, а інші – що все відмінно.

Рисунок 12.2 – Загальна схема формування організаційної структури управління на підприємстві

Таблиця 12.2 – Фактори, які сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін

Позитивні фактори (фактори сприяння)	Негативні фактори (фактори протидії)
Усвідомлення необхідності проведення змін Організаційна криза Старіння продукції, технології Зміни законодавчих та економічних важелів Зміни цінностей та норм у робітників Зниження продуктивності праці, якості продукції Зміни управлінського стилю Використання концепцій поведінкових шкіл	Бюрократична жорсткість структури Організаційна інерція Застарілі концепції управлінського стилю керівництва Невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях Опір та побоювання змін Протиріччя у цілях Консерватизм стилю, невизначеність Однотипна манера керівництва

Рисунок 12.3 – Управління організаційними змінами

Окрім того, при встановленні показників стратегічного контролю керівництво повинне встановити субординацію тимчасових переваг. Субординація повинна відображати загальне стратегічне відношення організації до довгострокового і короткострокового поглядів на ефективність.

2. Розробка стандартів або точного визначення цілей, які повинні бути досягнуті в зазначений відрізок часу. Відповідно стандарти, що використовуються для оцінки ходу реалізації стратегії, є деталізацією стратегічних цілей. Природно, що більш легко встановлюються стандарти для кількісно вимірюваних величин (таких, як обсяг продажів, прибуток). У системі контролю стандарти розробляються не тільки для оцінки кінцевих, але і проміжних результатів. На цьому етапі встановлюється також величина допустимого відхилення від стандарту.

3. Оцінка результатів функціонування за позначений період.

Існує чотири можливі підходи до побудови систем вимірювання і відстежування.

Перша система – це система контролю на основі ринкових показників функціонування фірми. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти фірми, ціни на акції фірми і дохід на інвестований капітал. Вимірювання ведеться в ринковому порівнянні стану цих параметрів.

Другий підхід – це вимірювання і відстежування стану виходу різних підрозділів організації. У цьому випадку окремим підрозділам (структурним одиницям) організації встановлюються цілі, і після цього оцінюється те, наскільки вони виконують поставлені їм завдання (табл. 12.3).

Третій підхід – це так званий бюрократичний підхід до контролю. При використанні цього підходу досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії і т.п. Тобто встановлюються докладні процедури і правила поведінки і дії. При такому підході відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки правильно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація.

Четвертий підхід до вимірювання і відстежування стану параметрів організації базується на встановленні норм відносин і системи цінностей в організації. В цьому випадку контроль перетворюється на самоконтроль. Не хтось контролює результати діяльності інших, а самі учасники діяльності в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів організації.

4. Зіставлення фактичних результатів функціонування зі встановленими стандартами. При проведенні цього порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті, реальний стан гірше бажаного. На цьому етапі розв’язується також питання: чи допустимі виявлені відхилення від прийнятих стандартів.

5. Формування корегуючих дій у випадку, якщо відхилення більше допустимих, тобто виявлення причин відхилень і шляхів їх усунення. Відзначимо, що система контролю може вказати на необхідність перегляду самих планів і стандартів (наприклад, поставлені цілі можуть виявитися надмірно оптимістичними).

Таблиця 12.3 – Класифікація діючих на підприємствах систем контролю виконання

Ознаки класифікації	Види систем контролю, що застосовуються
Цілі та задачі системи контролю	Поточний контроль виконання рішень	Контроль за діяльністю окремих виробничо-управлінських підсистем	Стратегічний контроль
Час здійснення контролю	Попередній контроль	Поточний контроль	Заключний контроль
Об’єкт контролю	Строки виконання наказів, розпоряджень, окремих завдань, документів, тощо	Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо)	Додержання встановлених параметрів (нормативів, стандартів) – технічних, економічних, організаційних тощо
Глибина керуючого впливу	Система спостереження й одержання інформації за ходом виконуваних робіт (моніторинг)	Оперативне втручання в процеси виробництва та управління	Контроль по результатах виробничої та управлінської діяльності (фінальний контроль із впливом на майбутні рішення)
Обладнання, що використовується для контрольних операцій	Журнали, картотеки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо	Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо)	Комбіновані системи контролю (машино-ручні)

Якщо реальний стан відповідає бажаному, звичайно приймається рішення про те, що нічого змінювати не треба. У разі, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що це не суперечитиме цілям організації. Коли ж реальний стан параметра контролю нижче за його бажаний стан, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коректування в поведінці організації. Це коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей.