5.2. Стратегічний вартісний аналіз

Один із найчіткіших індикаторів ситуації компанії – її цінова позиція відносно конкурентів. Особливо це стосується галузей із слабо диференційованою продукцією, але підприємства вимушені не відставати від суперників, інакше вони ризикують втратити конкурентну позицію. Відмінності у витратах суперників можуть викликатися:

• різницею цін на сировину, матеріали, що комплектують, енергію тощо;

• різницею в базових технологіях, віці устаткування;

• різницею у внутрішніх витратах через різні розміри виробничих одиниць, кумулятивного ефекту випуску, рівнів продуктивності, різних податкових умовах, рівнів організації виробництва тощо;

• різницею в чутливості до інфляції і змін курсів валют;

• різницею в транспортних витратах;

• різницею витрат у каналах розподілу.

Стратегічний вартісній аналіз концентрує увагу на зіставленні витрат підприємства і витрат його конкурентів. А інструментом такого аналізу є ланцюжок цінностей (рис. 5.1), який визначає діяльність, функції і процеси конструювання, виробництва, маркетингу, доставки і підтримки продукту.

Інфраструктура підприємства
Управління персоналом
Розвиток технології
Границя діяльності фірми Закупівля (постачання)
Внутрішнє матеріально-технічне забезпечення процесу виробництва (логістика)	Виготовлення продукції	Зовнішнє матеріально-технічне постачання (логістика)	Маркетинг та товарообіг

Основна діяльність

Рисунок 5.1 – Ланцюг вартості (цінності) підприємства за М. Портером

Ланцюжок, який створює вартість видів діяльності, починається із забезпечення сировиною і продовжується процесом виробництва комплектуючих частин, збірки і випуску продукції, оптового і роздрібного продажу продукту кінцевим споживачам.

Основна діяльність:

• матеріально-технічне забезпечення – придбання палива, енергії, сировини, деталей і комплектуючих; ухвалення, зберігання і сортування продукції; управління матеріально-технічними запасами;

• виготовлення – виробництво, збірка, упаковка, установка устаткування, сертифікація якості товару, захист навколишнього середовища;

• транспортні операції – складування кінцевого продукту, обробка замовлення, відвантаження, транспортування;

• продаж і маркетинг – маркетингові дослідження і планування, реклама і просування товару на ринок;

• обслуговування – установка, доставка запасних частин, обслуговування і ремонт.

Допоміжна діяльність:

• розвиток досліджень і розробок продукції, технології і систем – розробка необхідного устаткування, розвиток матеріального забезпечення, системи телекомунікацій, комп'ютерні розробки, нові можливості баз даних, розвиток комп'ютерної системи підтримки;

• управління людськими ресурсами – наймання працівників, підготовка, розвиток і соціальне забезпечення персоналу, відносини між працівниками, підвищення професіоналізму;

• загальне управління – загальне керівництво, бухгалтерія і фінанси, юридичні питання, безпека й охорона конфіденційності, інформаційна система управління та інші функції вищого керівництва.

Розподіляючи операції, що здійснюються підприємством, на стратегічні дії і напрями діяльності, які пов’язані між собою, можна краще зрозуміти структуру витрат і впливати на величину витрат за допомогою двох типів чинників:

• структурних (економія на масштабах виробництва, ефект кривої досвіду, інтенсивність капіталовкладень тощо);

• якісних (організаційні можливості підприємства із забезпечення якості продукції і виробничого процесу, використання існуючих потужностей тощо).

Ці чинники також необхідно враховувати і при розробці стратегії підприємства.

Коли вартісні пропуски знаходяться в основному в задній частині ланцюга, фірма може використовувати шість стратегічних дій:

• намагатися досягти більш сприятливих цін у постачальників;

• працювати з постачальниками з метою зниження їхніх витрат;

• зробити інтеграцію назад для контролю над матеріальними витратами;

• спробувати використовувати більш дешеві замінники;

• знайти нові джерела постачання з прийнятними цінами;

• спробувати зменшити різницю шляхом економії в інших частинах ланцюга.

Якщо надмірні витрати зосереджені в передній частині ланцюжка цінностей, можливі три коректуючи дії:

• використовувати більш привабливі форми для учасників каналів розповсюдження;

• змінити економічну стратегію, включаючи можливість передньої інтеграції;

• спробувати компенсувати різницю зниженням витрат в інших частинах ланцюга.

Коли джерело втрати конкурентоспроможності за вартістю знаходяться у внутрішніх областях ланцюга, доцільно розглянути можливість наступних дій:

• ревізія внутрішніх статей бюджету;

• спроба підняти продуктивність праці робітників і дорогого устаткування;

• дослідження, чи не буде більш вигідним здійснення деяких технологічних процесів в інших організаціях, а не самою фірмою;

• інвестування ресурсозберігаючих технологічних удосконалень;

• розгляд компонентів вартості, що викликають побоювання, як об’єктів нових інвестицій у виробництво та устаткування;

• модифікація продукції з метою зниження її вартості;

• балансування великих внутрішніх витрат економією в передній і задній частинах ланцюга.

Оцінка витрат є основним засобом, за допомогою якого менеджер може визначити, наскільки ефективно виконуються на підприємстві певні види діяльності, чи знаходяться витрати фірми на одному рівні з витратами конкурентів, а також які саме види діяльності необхідно удосконалювати.