Тема 12. Декомпонування корпоративної стратегії підприємства
12.1. Стратегічний план підприємства
Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого – передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладніша проблема – зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.
Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості:
місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;
формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;
«путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;
відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;
уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;
підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;
інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.
Стратегічний план має кілька «зрізів»:
«часовий» – передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети;
«функціональний» – визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);
«ресурсний» – визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;
«виконавчий» – вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок й окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.
Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм (рис. 12.1). Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань – об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів – кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.
Стратегічний план – це:
місток, який зв’язує організацію із зовнішнім середовищем;
формальний інструмент урахування та переборення невизначеності у внутрішньому середовищі; що забезпечує «синдром наступної сходинки»;
«путівник», який підприємство розробляє для себе щоб йти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій; сформованих у вигляді «стратегічного набору»;
відображення гіпотез про справи на ринку, про поведінку конкурентів, про розвиток (занепад) ділової активності взагалі;
уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене у документах певної форми;
підприємницький план, який направляє підприємство на правильний шлях у необхідний час;
інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу зв’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.
Стратегічний план повинен бути:
інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;
визначеним по термінах, зорієнтованим у майбутнє;
визначеним по витратах;
гнучким, реагуючим на зміни у середовищі;
чітким, зрозумілим, легким для сприймання;
легким для пояснення та можливим для виконання.
Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов – на продовження його «життєвого циклу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.
Рисунок 12.1 – Загальна структура стратегічного плану підприємства
Основні та забезпечуючи стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить тривалий час. Так, більш-менш стандартними є ресурсні та функціональні стратегії на різних етапах «життєвого циклу» продукції. Тут можна говорити про «стратегічні набори» різного змісту.
Кожне підприємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти лише зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.
До них можна віднести такі стратегії: створення позитивного іміджу; підвищення якості продукції; підтримка конкурентних переваг; забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці; підвищення продуктивності; економічний розвиток; соціальний розвиток; розвиток загального управління (в тому числі реструктуризація); охорона навколишнього середовища тощо (табл. 12.1).
Таблиця 12.1 – Відмінності стратегічних планів та програм
Характеристики |
План |
Програма |
Мета |
Багато цілей |
Єдина мета |
Проблеми, що вирішуються |
Комплекс проблем, що можна вирішити в плановому періоді |
Єдність проблеми, що вирішується |
Термін розробки та виконання |
Згідно з прийнятою системою планування на підприємстві (5 років, 2+1+2 роки, 2+1 роки, поточні, бюджети тощо) |
Необхідний для досягнення мети, етапи виконання визначаються системою планування |
Структура планового документу |
Єдина для всього об’єкту, відносно якого розробляється план |
Визначена характером проблеми, що вирішується |
Органи управління (розробки та контролю) |
Наявні |
Наявні, або спеціально створені, координаційні |
Виконавці |
Згідно з спеціалізацією окремих підсистема та посадових осіб |
У першу чергу, головний виконавець – ініціатор програми із залученням зацікавлених співвиконавців |
Фінансове забезпечення |
Діюча система фінансів підприємства, розподіл наявних фінансових ресурсів між розділами планів, згідно з визначеними пріоритетами |
Залежно від типу програми |
Ресурсне забезпечення |
Діюча система матеріально-технічного забезпечення, розподіл наявних матеріально-технічних ресурсів між розділами планів, згідно з визначеними пріоритетами |
Залежно від типу програми |
Існування «стратегічних наборів», різних за типом і змістом, зумовлено різними умовами існування підприємства. Зміни в «наборі» потребують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди хаосу після зміни «стратегічних наборів». До таких опор можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.
Перелік показників підрозділів стратегічного плану:
план маркетингу – обсяги та приріст продажів, частка та її зміни, витрати та ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їх динаміка тощо.
план по виробництву – собівартість рівня витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (в т.ч. сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо.
фінансовий план – прибутковість, рентабельність (у т.ч. ROE, ROI, ROA і т.п.), авансовий капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо.
план по персоналу – чисельність, структура, плинність кадрів, рівень та динаміка платні, рівень кваліфікації тощо.
план по НДДКР – науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки патенту «чистота» розробок, науково-технічний потенціал тощо.