6.6. Стратегія упередження

Стратегія упередження та використання пов’язаних з нею конкурентних переваг можуть бути спрямовані на:

• системи постачання (забезпечення доступу до сировинних ресурсів, форсування великих замовлень на нове виробниче обладнання);

• системи розробки та виробництва (прискорене позиціювання продукту на ринку, розробка домінуючого дизайну, розвиток виробничого процесу та розширення виробничих потужностей);

• системи розподілу та обслуговування (забезпечення контролю над найкрупнішими дистриб’юторами, формування у покупців спеціалізованих навичок споживання).

Головною перевагою стратегії упередження є можливість формування у покупця витрат з переключення на продукцію конкуруючої фірми. Ці витрати можуть утворитися за рахунок:

• звикання покупців до продукції фірми, яка вийшла на ринок першою (якщо якість продукту задовільна, можуть бути відсутніми стимули до придбання аналогічного продукту інших фірм);

• довготривалість взаємовідносин з покупцями та виникнення у них кривої досвіду (у випадку переключення будуть дублюватись ряд витрат, у тому числі на перенавчання);

• придбання фірмою специфічної (конфіденційної) інформації про споживачів (наприклад, у рекламному бізнесі).

При розробці стратегії упередження необхідно пройти три рівні аналізу:

1) визначити напрям розвитку ринку;

2) виявити потенційні стратегії для руху на випередження в цих напрямах та блокування дій конкурентів;

3) оцінити економічну доцільність цих стратегій та їх відповідність меті та цілям організації, а також можливий вплив на цілі та поведінку конкурентів. Приступаючи до планування стратегії упередження, слід пам’ятати про ризик даної стратегії, перш за все через неправильність можливого ринкового прогнозу, а також низької оберненості інвестиційних рішень, що спрямовані на ви­передження.

Існують ситуації, за яких ризики упередження збільшуються та перевагу отримує фірма-послідовник:

• можливість доступу до ідеї продукту, технології виробництва та кваліфікованого персоналу за рахунок менших витрат;

• збереження невизначеності відносно домінуючих технологій;

• великі розміри ринку.

Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

7.1. Стратегії концентрації

Стратегія концентрації («стратегічного фокусування») на одному напрямку діяльності тісно пов’язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії – лідирування на основі зниження витрат.

Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену стратегію концентрації, зумовлюються:

високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності;

можливістю налагодити використання виробничого потенціалу фірми в найбільш ефективному режимі;

використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва та/чи задоволення потреб споживачів; упровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину «ланцюга цінностей»);

перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства «кращого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу». Спеціалізовані фірми реалізують переваги великих систем і мають економію на масштабах виробництва, але це досягається в разі обслуговування великих СЗГ з більш-менш стабільними характеристиками.

Стратегіями концентрованого розвитку є:

• стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить усе, щоб з цим продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

• стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

• стратегія розвитку продукту, що припускає рішення завдання росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.