4. . Інструменти аналізу зовнішнього середовища

Для успішного вживання стратегічного аналізу важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, на скільки важливим для організації є облік у стратегії її поведінки кожній з виявлених загроз і можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 4.4).

Імовірність використання можливостей	Вплив можливості на підприємство
	Сильний	Помірний	Малий
Велика	ВС	ВП	ВМ
Середня	СС	СП	СМ
Низька	НС	НП	НМ

Рисунок 4.4 – Матриця можливостей

Ця матриця будується таким чином: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); збоку відкладається вірогідність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня і низька). Отримані всередині матриці десять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля “ВС”, “ВП” і “СС”, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля “СМ”, “НП” і “НМ”, практично не заслуговують на увагу. Відносно можливостей, що потрапили на поля, що залишилися, керівництво повинне прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис. 4.5). Ті загрози, які потрапляють на поля “ВР”, “ВК” і “СР”, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля “ВТ”, “СК” і “НР”, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першорядному порядку. Що стосується ж загроз, які знаходяться на полях “НК”, “СТ” і “ВЛ”, то тут потрібен уважний і відповідальний підхід для їхнього усунення. Загрози, що залишилися, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації, також потрібно уважно відстежувати їх розвиток, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першорядного усунення.

Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямах: ринок, продукт і діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення, товарорасподілення і просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна чинників зовнішнього середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики.

Імовірність реалізації загрози	Вплив загроз на підприємство
	Руйнування	Критичний стан	Тяжкий стан	«Легкі удари»
Велика	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Середня	СР	СК	СТ	СЛ
Низька	НР	НК	НТ	НЛ

Рисунок 4.5 – Матриця загроз

Доцільно проводити даний аналіз, відповідаючи стосовно можливостей і загроз за трьома напрямами на наступні питання:

1. Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.

2. Як довго вона існуватиме?

3. Якою силою вона володіє?

4. Наскільки вона цінна (небезпечна)?

5. Який ступінь її впливу?

Для аналізу середовища також може бути застосований метод складання її профілю. Цей метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих чинників середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. В таблицю профілю середовища виписуються окремі чинники середовища (табл. 4.3).

Таблиця 4.3 – Профіль середовища

Чинники середовища	Важливість для галузі (А)	Вплив на організацію (В)	Спрямованість впливу (С)	Ступінь важливості D = А*B*С

Кожному чиннику експертним шляхом дається:

оцінка його важливості для галузі за шкалою:

3 – сильна важливість,

2 – помірна важливість,

1 – слабка важливість;

оцінка його впливу на організацію за шкалою:

3 – сильне,

2 – помірне,

1 – слабке,

0 – не впливає;

оцінка спрямованості впливу за шкалою:

+1 – позитивний вплив,

–1 – негативний вплив.

Далі всі три експертні оцінки перемножуються, і виходить інтегральна оцінка, яка показує ступінь важливості цього чинника для організації. За цією оцінкою керівництво може побачити, які з чинників середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації і, отже, заслуговують на серйозну увагу, а які чинники заслуговують на меншу увагу.