9.3. Основні форми об’єднань

В основі інтеграції і диверсифікації часто лежить принцип об’єднання – власності, ресурсів, сфер діяльності. Конкретні форми господарських об’єднань різноманітні і залежать від національної специфіки економічних та юридичних інститутів. Але при всьому різноманітті форм об’єднань головними в них є два зв’язуючи елементи: відносини власності і виробнича або контрактна кооперація. Скориставшись широко поширеним у західному менеджменті способом побудови матриць можливих варіантів, побудуємо матрицю основних форм об’єднань підприємств (рис. 9.3).

Вертикальний комплекс – це господарське об’єднання, засноване на участі головної компанії у виробничих зв’язках (постачальник – споживач) і в капіталі підприємств (філіалів), що входять в нього. Реальний характер вертикального об’єднання, званого концерном, визначається національною специфікою. Концерни не однотипні і розрізняються головним чином ступенем самостійності підприємств, що входять в них. Якщо американські концерни засновані на повному володінні філіалами, то західноєвропейські і японські концерни складаються з формально незалежних підприємств, керованих головною компанією – власником контрольного пакету їх акцій (холдингова структура).

Виробнича кооперація	Так	Альянси та стратегічні союзи	Концерни
	Ні	Самостійні підприємства	Корпорації
		Ні	Так
		Сумісна власність

Рисунок 9.3 – Основні форми об’єднань

Головне питання, що виникає при розгляді господарських об’єднань, пов’язано з визначенням відмінності між великим диверсифікованим підприємством (корпорацією) і вертикальним комплексом (концерном). Основна відмінність концерну від диверсифікованого підприємства (корпорації) полягає в тому, що діяльність головної компанії і філіалів концерну будується на основі державної правової регламентації і припускає державний судовий контроль, тобто відносини всередині об’єднання регулюються законодавством (нормами господарського права). Тоді як відносини всередині корпорації, як би вона не була децентралізована, регулюються внутрішніми адміністративними правилами і рішеннями її керівництва.

Ступінь контролю головної компанії над філіалами концерну залежить від частки її участі в капіталі і прийнятого в країні законодавства. При володінні більш ніж 50 % акціонерного капіталу філіалу головна компанія одержує «батьківські права»: можливість проводити свої рішення на загальних зборах акціонерів, призначати своїх ревізорів, представників у керівництві, розпоряджатися частиною прибутку філіалу, але тільки в межах встановленого розміру дивідендів. У той же час головна компанія не несе ризику дочірньої фірми, не відповідає за її збитки, якщо інше не обумовлен в законодавстві.

Законодавство різних країн по-різному регулює взаємостосунки між головною компанією і філіалами. Як правило, воно обмежує контроль власника і встановлює відповідальність за договірними відносинами, охороняє свободу вибору партнерів і доступ до ринків, у тому числі робочої сили і капіталу.

Сильними сторонами вертикальної інтеграції є:

стабільність господарських зв’язків;

гарантованість поставок;

контроль над ресурсами;

прискорення обігу капіталу і окупності витрат;

доступ до технологій.

Основна небезпека інтеграції пов’язана з можливістю усунення дії ринкових сил усередині об’єднання, крім того, існує спокуса ввести внутрішні субсидії. Як правило, у внутрішньому обороті концернів використовуються не ринкові, а трансфертні ціни (тобто умовно-розрахункові ціни), а це може стримувати зниження витрат, освоєння нових технологій і зростання продуктивності праці, оскільки усувається конкуренція. Необхідно також відзначити, що ефект об’єднання може бути нереалізованим з багатьох причин. Проте фахівці відзначають, що в динамічних галузях з широкою номенклатурою продукції (наприклад, в електронній промисловості, виробництві побутової техніки), що швидко обновляється, вертикальні об’єднання ростуть особливо швидко.

Вибираючи між альтернативами «зробити самим або купити» варіант інвестицій у дочірню фірму, головне підприємство, по-перше, економить на вкладеннях в основний капітал, наймання і підготовку кадрів і тим самим розосереджує ризик своїх вкладень. По-друге, вважається, що економічна зацікавленість навіть напівзалежного підприємства більш ефективна, ніж прямий контроль у великій організації. Досвід японських фірм свідчить про можливість розвитку інтеграції на основі договірних відносин (система довгострокових контрактів) при збереженні фірмами-учасницями інтеграції значної господарської самостійності.

Разом з тим широке поширення в світовій практиці набуває і квазіінтеграція, або часткова інтеграція, при якій частина необхідної підприємству продукції закупляється на ринку, а інша проводиться на власних підприємствах. Це дозволяє підприємству зіставляти ціну і якість своєї продукції з продукцією конкурентів. Це важливо для оцінки ефективності роботи підрозділів підприємства і для висновку контрактів з незалежними фірмами.

Інша форма об’єднання виникає при незв’язаній диверсифікації в рамках єдиної юридичної особи – це корпорація, диверсифікована фірма або конгломерат.

Багато російських фірм мають в своєму розпорядженні капітал, отриманий в основному за рахунок торгово-посередницьких операцій, а оскільки знизилася ефективність таких операцій, та і можливості подальшого розширення обмежені, то диверсифікація капіталу представляється якнайменше ризикованим шляхом виживання. Проте, тенденція до диверсифікації виробництва, властива більшості підприємств в перехідній економіці і пов’язана з пошуком нових ринкових ніш, в умовах дефіциту фінансових ресурсів супроводжується переходом до виробництва більш простих виробів і згортанням окремих напрямів товарної політики, зокрема сервісного обслуговування споживачів. «Примітивізація продукції» характерна перш за все для великих і добре оснащених підприємств військово-промислового комплексу, машинобудування, верстатобудування і приладобудування, тобто для тих галузей, технологічне відставання яких в майбутньому виявиться найзгубнішим і важковизначуваним для вітчизняної економіки.

Слід підкреслити, що разом з позитивним ефектом забезпечення зайнятості працівників, збереження трудового колективу і насичення ринку споживацькими товарами, частка яких в загальному промисловому випуску країни була явно мала, ця тенденція має негативні наслідки зміни профілю підприємств (у цілому, за останні роки змінили свій профіль до 80 % підприємств машинобудування).

Ступінь самостійності бізнес-одиниць у процесі об’єднання може бути різною. Вони можуть отримати статус юридичної особи (дочірні фірми), тоді з’являється потреба в створенні фінансового холдингу для ефективного управління. Фінансовий холдинг – це особливий тип фінансових компаній, який створюється для контролю та управління діяльністю підприємств, що входять в об’єднання, шляхом володіння їх контрольними пакетами акцій.

Наявність у концерні самостійного фінансового центру, яким може виступати не тільки холдинг, але і банк, дає підставу називати таке об’єднання фінансово-промисловою групою. Фінансово-промислова група (ФПГ) – це група фінансово взаємопов’язаних підприємств, включаючи спеціалізовані фінансові інститути, створені з метою вирішення загальних завдань.

Однією з форм господарських об’єднань є спільні підприємства. Це, звичайно, окремі організаційні структури, в які кожний з учасників здійснює розподіл інвестиції. Сумісний бізнес заснований на об’єднанні різних можливостей партнерів для отримання додаткової вартості. При утворенні нового незалежного господарського суб’єкта партнери домовляються про розподіл відповідальності, ризику і доходів.

Останніми роками з’явилися нові типи господарських об’єднань, зокрема стратегічні альянси. Стратегічні альянси – створювана на тимчасовій основі група незалежних підприємств, пов’язаних сучасними інформаційними технологіями, що об’єднали свої ресурси і зусилля з метою ефективного використання сприятливої ринкової ситуації. Такий стратегічний союз не припускає об’єднання власності, а тільки партнерство в якій-небудь сфері. Частіше за все стратегічні альянси є формою горизонтального об’єднання в межах однієї галузі, хоча, у принципі, можливі й міжгалузеві альянси.

Стратегічні альянси дозволяють швидко реагувати на зміну ринку і технологій, більш раціонально витрачати ресурси. В США такі альянси отримали назву віртуальних корпорацій. Альянси утворюються для зменшення конкурентного ризику (альянс англійської автомобільної фірми Rover і японської фірми Ноndа), сумісного використання ресурсів і розвитку відносин довіри між потенційними конкурентами. Фірми-партнери можуть понизити свої витрати, спільно використовуючи кваліфіковані кадри і можливості доступу на світовий ринок. Причому партнери надають один одному кращі ресурси.

Так, IВМ, Моtоrоlа, Аррlе Сотрuter об’єднувалися для розробки операційної системи і мікропроцесора для нового покоління ЕОМ. Фірми Sоnу й Аррlе об’єднували свої зусилля в створенні портативної ЕОМ марки Power Воок. Такі альянси дозволяють розподілити комерційний ризик, крім того, в однієї фірми може не вистачити фінансових ресурсів і часу для створення новинки.

Розробка цифрового фотоапарата також є сумісним проектом фірм-конкурентів в США і Японії. Після закінчення розробки конкуренти домовляються про термін випуску новинки на ринок. Потім колишні партнери починають самостійне виробництво і продаж новинок, конкуруючи один з одним, якщо не було укладено договір про розділ ринку.

Стратегічні альянси відрізняються від спільних підприємств тривалістю функціонування і менш детальними домовленостями. Фірми, створюючи альянс, розривають відносини, коли необхідність в альянсі відпадає. Перевагами і відмітними особливостям стратегічних альянсів є гнучкість, високий ступінь довіри, використання електронних технологій, а також те, що практично не існує меж для створення таких альянсів (наприклад, об’єднуються фірми США і Японії). Слід зазначити, що практично кожного місяця ділова преса повідомляє про злиття і поглинання компаній різних країн або створення їх стратегічних альянсів.

Так, на початку 1998 р. відбулося одне з найбільших злиттів останнім часом – злиття двох комп’ютерних компаній Соmраq і Digital Equipment Corporation. Злиття, поглинання й утворення альянсів здійснюються не тільки в промисловості, але і в банківській сфері, і сфері послуг. Разом зі створенням об’єднань відбувається і виділення підрозділів в самостійні одиниці.

Отже, зміни кон’юнктури ринку приводять до постової зміни і перерозподілу ролей основних учасників ринку. В боротьбі за ринок і споживачів великі корпорації йдуть на злиття і поглинання, укладають тимчасові стратегічні альянси, що допомагають використовувати сприятливу ситуацію та/або ослабити конкуренцію.