50. Способы и Методы разрешения конфликтов

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый метод состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Пути разрешения конфликтов: 1. уход от конфликта; 2. замалчивание различий, выделение общих интересов;

3. компромисс, переговоры, поиск промежуточных позиций; 4. принуждение; 5. конфронтация (обмен мнениями о конфликте).

Приёмы, помогающие разрешать конфликты:

1. администрирование: а) повышение степени организации труда; б) согласование личных интересов с интересами коллектива;

в) удаление работников, которые перестали содействовать успеху коллектива.

2. педагогические: а) использование убеждения; б) раскрыть источники конфликта и его причины; в) привести к пониманию того, что конфликт может быть решён на какой-либо принципиальной основе; г) создать доверительную атмосферу.

46. Преимущества и недостатки стилей управления. Индивидуальные стили принятия решений.

Стиль упр-я –система постоянно применяемых методов руководства. Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требуюшего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же мето­дами Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или его подчиненные имеют слишком низкую общую и профкультуру. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль стремится как можно больше вопросов решать коллегиально,систематически информировать подчиненных о положении дел, правильно реагирует на критику. В общении с подчинёнными предельно вежлив и доброжелателен, находится в тесномном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих реше­ний принимают участие все члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это созда­ет непринужденную обстановку при обсуждении проблем раз­вития организации. Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность кол­лектива, а работникам предоставлена полная самостоятель­ность, возможность индивидуального и коллективного твор­чества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безы­нициативность, неосмысленное исполнение директив выше­стоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится кон­фликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрес­ти реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники тре­буют от него поблажек, которые он и делает, боясь испор­тить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" руководителя со своими под­чиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контро­лирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Индивидуальные стили:

1)уровновеш-е-выражения гипотез и их проверка в равной степени привлекают внимание менеджера

2)импульсивные-менеджер легко генерирует идею, но не заботится о проверке

3)инертные-уточнение исходной гипотезы идёт крайне медленно, шаги повтор. неоднократно,оценки сверхкритичны

4)рискованные-не обходят обоснование гипотезы,но оценку производит после того,как обнаружено несоответ-е

5)осторожное