6.8. Система заместителей

Один из любопытных способов внедрения делегирования в организации — создание и активное использование системы заместителей. Заместитель является временным помощником руководителя (или даже работает вместо руководителя), выполняющим полностью или частично функциональные обязанности (задачи) замещаемого руководителя. Заместителем может быть как равный по статусу член организации, так и сотрудник, занимающий место на более низком уровне организационной иерархии.

Заместитель может быть штатным (на постоянной основе) или временным, сменным, по совместительству. Штатное заместительство нас не интересует, так как должности вроде «заместитель директора по общим вопросам», «заместитель директора по управлению персоналом» и т. п., несмотря на присутствие в названии слова «заместитель», предполагают фиксированный круг обязанностей и не имеют прямого отношения к внедрению системы делегирования в организации.

Традиционно заместитель назначается на время отсутствия (по болезни, из-за убытия в командировку и т. п.) замещаемого руководителя. Однако подлинный простор для делегирования открывается при широком использовании в организации временных заместителей, на-

274

Глава 6. Способы повышения личной эффективности

значаемыхрегулярно, например, по графику. Если предположить, что в подчинении руководителя находится шесть подчиненных, то каждый из них может быть в роли заместителя два месяца в году. Вообще можно выделить пять вариантов временного замещения:

1. Заместитель, равный по статусу (совместитель). Как правило, равный по статусу заместитель назначается из смежников, работающих в тесном взаимодействии с данным подразделением. Делегирование руководителю каких-либо задач, типичных для смежников, позволяет значительно улучшить координацию работы двух взаимодействующих подразделений. При решении подобных задач в значительной мере повышается управленческая компетентность руководителей (менеджеров) и возникает возможность горизонтальной карьеры.

2. Заместитель-подчиненный (заместитель-ученик). Заместителю-подчиненному обычно поручаются (делегируются) несложные задачи, характерные для его непосредственного руководителя. В данном случае заместитель-подчиненный выступает в роли ученика, пробующего силы в решении управленческих задач. В случае успешного выполнения делегированных задач у заместителя-подчиненного формируется более комплексное понимание функционирования организации, развиваются управленческие навыки, возникает возможность вертикальной карьеры.

3. Заместитель-консультант (эксперт со стороны). Достаточно редким вариантом замещения является приглашение «варяга» — заместителя-консультанта со стороны, из другой организации. Подобный вариант заместительства вполне допустим, например, в рамках проектного подхода. Чаще всего заместитель-консультант обладает уникальными экспертными знаниями и навыками и выступает для сотрудников в качестве образца для подражания.

4. Универсальный заместитель. В роли универсального заместителя обычно выступает сотрудник, обладающий самым большим опытом работы и высоким уровнем компетентности, позволяющим ему решать самые разнообразные задачи в жизнедеятельности организации. Универсальный заместитель — это человек, гарантированно решающий достаточно широкий спектр делегированных ему задач на самых разных участках работы. Универсальный заместитель — своего рода «палочка-выручалочка» для руководителя, но, по возможности, не следует перегружать таких ценных сотрудников незначительными поручениями; стоит делегировать им лишь наиболее срочные и важные задачи.

6.8. Система заместителей

275

5. Коллективный заместитель. Если для организационной культуры характерны прочные демократические традиции, а стиль управления допускает коллегиальность, то можно делегировать задачи коллективному заместителю. В роли коллективного заместителя обычно выступает небольшая группа (не более 3-4 человек) наиболее компетентных сотрудников, которые совместно решают поставленную перед ними задачу в духе микропроектного подхода. Побочным, но весьма важным эффектом коллективного заместительства является эффект team building (формирования команды), который может быть не менее выраженным, чем после специализированных тренингов.

Следует отметить, что в организации могут параллельно (то есть одновременно) использоваться разные варианты замещения, но для того, чтобы замещение было эффективным, следует придерживаться следующих правил (табл. 29).

Таблица 29

Правила замещения

Правила для руководителей	Правила для заместителей
1. Максимально допустимей откритость важной информации. 2. Лояльность к заместшоию, пуддиожка его статуса, авторитета (в особенности перед другими сотрудниками). 3. Максимально возможное предоставление полномочий и ресурсов. 4. Наделение -людьми-ресурсами», кнорые в случае необходимости могут оказать требуемую помощь	1. Сохранение политики руководства, следование стра 1 si ическому курсу, избегшие «греха инноваций •, ограничение себя выполнением делегированной задачи. 2. Лояльность к руководителю, поддержка его авторитета, статуса. 3. Корректное (с точки зрения безопасности, психологического благополучия а коллективе и др.) использование подученных ресурсов и информации

Технически система заместителей работает очень просто: в организации принимается управленческое решение о внедрении системы заместителей, приказом на роль заместителей назначаются подходящие сотрудники, причем в приказах обязательно фиксируются сроки их заместительства, делегированные им задачи (обязанности) и др. Важно, чтобы по возможности в приказ были включены хотя бы некоторые ключевые моменты делегирования (см. раздел 6.5). Также важно предусмотреть содержательную обратную связь по итогам работы заместителя, включая анализ проделанной им работы и возможные поощрения по полученным результатам.

О Как вы понимаете афоризм: «Заместитель — это не второй человек в • организации, а первый человек на втором месте»? Какими свойствами, по вашему мнению, должна обладать система делегирования, чтобы заместитель действительно был «первым человеком на втором месте»?

276

Глааа 6. Способы повышения личной эффективности

Возможно ли внедрение системы заместителей в вашей организации? Если нет, то в силу каких причин? Если да, то какого рода замещение было бы наиболее эффективным?

Есть ли временные заместители лично у вас? Если да, то какого рода задачи вы им делегируете? Справляются ли они с ними? Если нет, то кто из сотрудников вашей организации мог бы стать хорошим заместителем для вас?