Технологии сбалансированного управления - Гершун А., Горский М
..pdf
Краткая справка о компаниях «Альта» и «Виста»
ЗАО «Альта» образовано в 2000 г. |
ЗАО «Виста» образовано в 1998 г. |
|
и занимается торговлей кухонной |
и торгует кухонной посудой. Ком- |
|
посудой. Компания имеет голов- |
пания имеет головной офис в |
|
ной офис в Москве и представи- |
||
Москве и представительства в |
||
тельство в Санкт-Петербурге. Об- |
||
Казани, Самаре и Екатеринбурге |
||
щая численность сотрудников — |
||
Общая численность сотрудников |
||
120 человек. |
||
|
составляет 600 человек. |
Пример: «Альта» и «Виста»
Рассмотрим на примере этих двух компаний как можно провес ти факторный анализ нефинансовых показателей эффективности. Менеджеры компании «Альта» пытаются выявить сильные и слабые стороны своей фирмы и дать общую оценку эффективности бизнеса по сравнению с конкурентом (см. табл. 1.8, цифры условны).
Таблица 1. 8. Пример применения факторного анализа для компаний «Альта» и «Виста»
|
|
|
|
Вес показателя для |
Субъективная |
|
|
|
|
|
эффективного ведеоценка уровня |
||
|
|
|
|
ния бизнеса в ком- |
фактора в компа- |
|
Показатель |
Вес показателя * |
|
пании «Альта» ** |
нии «Виста» ** |
||
|
|
|
|
|
|
|
Объем клиентской базы (по- |
10 |
10 (100) |
|
4(40) |
||
тенциального рынка) |
|
|
|
|
|
|
Степень удовлетворенности |
9 |
8(72) |
|
7(63) |
||
клиентов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Срок исполнения заказа |
8 |
3(24) |
|
8(64) |
||
|
|
|
|
|
|
|
Качество товаров |
7 |
6(42) |
|
8(56) |
||
|
|
|
|
|
|
|
Степень вышколенности |
6 |
8(48) |
|
3(18) |
||
персонала торговых залов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Круглосуточная работа |
5 |
10 (50) |
|
2(10) |
||
магазинов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Широкая сеть филиалов |
4 |
3(12) |
|
5(20) |
||
и складов |
|
|
|
|
|
|
Эффективная система скидок |
3 |
5(15) |
|
6(18) |
||
Таблица 1.8. Пример применения факторного анализа для компаний «Альта» и «Виста» (продолжение)
|
|
Вес показателя для |
Субъективная |
|
|
эффективного ведеоценка уровня |
|
|
|
ния бизнеса в ком- |
фактора в компа- |
Показатель |
Вес показателя * |
пании «Альта» ** |
нии «Виста» ** |
|
|
|
|
Доставка товаров на дом |
2 |
1(2) |
9(18) |
Работа с пенсионерами |
1 |
1(1) |
1(1) |
Итого |
|
366 |
308 |
*Важность показателя возрастает от 1 до 10.
**Степень эффективности возрастает от 1 до 10.
Как видим, экспертная оценка сравнительной эффективности бизнеса на основании факторной модели позволила сделать несколько выводов:
•в целом, компания «Альта» более эффективна (366 баллов рейтинга против 308);
•однако по некоторым позициям компания «Альта» уступает своему конкуренту (см. показатели «Сроки исполнения заказа», «Качество товаров», «Эффективная система скидок», «Доставка товаров на дом»).
Внимательно проанализировав результаты сравнения, менеджеры смогут более взвешенно принимать управленческие решения.
Обычно при проведении факторного анализа осуществляют следующие действия:
•определяют набор критериев, по которым будет проводиться сравнение;
•определяют вес каждого критерия (или расставляют их в порядке приоритетов);
•определяют оценку каждого показателя;
•подсчитывают взвешенную оценку путем перемножения веса и оценки показателя;
•сравнивают средневзвешенные оценки между собой и анализируют причины, по которым они отличаются.
1.7.3. Шаги
по проведению
факторного
анализа
Краткая справка о компании ''Север-аудит''
ЗАО «Север-аудит» образована в |
востоке. Общая численность со |
1999 г Компания предоставляет |
трудников насчитывает 720 чело |
аудиторские и сопутствующие |
век (см. упоминания о компании |
аудиту услуги Она имеет офис |
''Север аудит'' в подразделах |
в Москве и представительства в |
1.12. 2. и 1.12. 3.) |
Екатеринбурге Омске и Влади |
|
Пример: факторный анализ компании «Север-аудит»
Рассмотрим еще один пример применения факторного анализа для компании «Север-аудит», решившей провести сравйение с ос новными конкурентами в регионе, к которым компания относит аудиторские фирмы «большой четверки» и прямого конкурента «Семенов и партнеры» (см табл 1.9.)
Таблица 1. 9. Пример факторного анализа для компании «Север аудит»
|
|
|
«Большая |
«Семенов |
Ключевой фактор успеха |
Вес, % |
«Север-аудит» |
четверка» |
и партнеры» |
|
|
|
|
|
Качество услуг |
10 |
4 |
5 |
3 |
Репутация |
15 |
3 |
5 |
2 |
Сбытовая сеть |
3 |
3 |
5 |
3 |
|
|
|
|
|
Маркетинг, реклама |
3 |
2 |
5 |
2 |
Финансовое положение |
3 |
3 |
5 |
3 |
Издержки |
30 |
5 |
1 |
3 |
Цена контракта |
20 |
5 |
1 |
3 |
Обслуживание клиентов |
15 |
5 |
5 |
4 |
Итого |
|
4 34 |
2 95 |
2 94 |
|
|
|
|
|
Как видно из результатов анализа, компания обладает многими конкурентными преимуществами. За счет того что издержкам и цене контракта придан самый высокий вес, компания может быть ли дером по издержкам и построить свои маркетинг на том, что при сравнимом качестве услуги компании стоят намного дешевле
1.8. Анализ разрывов (GAP-анализ)
Здесь описан один из эффективных методов стратегического анализа — анализ разрывов, или GAP-анализ (английское слово «gар» означает ''разрыв''). С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели.
Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечтали», и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к ''приземленности'' при выборе целей и к неуверен ности при их достижении. С помощью анализа разрывов можно найти путь от текущего состояния к желаемому (см рис 1.4.)
Увеличение продаж за счет расширения рынка
Текущая доля рынка
Увеличение продаж за счет конкурентов
Рисунок 1. 4. GAP анализ. Объем продаж можно увеличить за счет расширения рынка и за счет захвата доли рынка. Что выгоднее?
Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению зада чи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному (см. рис.1.5.)
•С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы мо жем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема про даж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться
•С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется аб
18 1 Приме ноние анализа разрывов для изучения
маркешнговых
задач
солютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».
Рисунок 1.5. Пример использования GAP-анализа для решения задачи увеличения объема продаж
Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок.
•Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, декофеинизированный кофе.
•Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент изза недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.
•В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем ДВЕ подушечки жевательной резинки»).
То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов.
•Мы рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.
•Мы определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.
•Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара.
•Мы определили желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.
Факты: оценка российского рынка стеклотары
По информации газеты «Ведомости» от 28 ноября 2003 г., «...объем российского рынка стеклянных бутылок составляет около 4,5 млрд шт. в год, импорт занимает на нем около 12%. За последний год рост потребления бутылок в премиум-сегменте составил около 50%... Спрос на бутылки не удовлетворен, и рынок может поглотить еще около 2 млрд бутылок в год.
Пример: проведение анализа разрывов для компании «Медика» Воспользуемся анализом разрывов для поиска стратегических ре-
шений для компаний «Медика» (см. краткую справку о компании «Медика» в подразделе 1.6.2). Рассмотрим таблицу 1.10.
Таблица 1.10. Пример анализа разрывов для компании «Медика»
Спрос |
Разрыв |
Инициатива |
|
|
|
Гипотетический |
Недостатки |
Дополнить гамму товаров: добавить новую номенклатурную |
|
товаров |
группу (например, обезболивающие средства и т. д.) |
|
|
|
|
Недостатки |
Расширить сбыт: заключать прямые контракты с лечебны- |
|
системы сбыта |
ми заведениями на поставку и, может быть, на разработку |
|
|
лекарственных средств. Имеющийся набор производимой |
|
|
продукции, втом числе инфузионные растворы, перевязоч- |
|
|
ные материалы, позволяет предлагать комплексный набор |
|
|
средств, необходимый больницам и поликлиникам |
Таблица 1.10. Пример анализа разрывов для компании «Медика» (продолжение)
Спрос |
Разрыв |
Инициатива |
||
|
|
|
|
|
|
|
Недостатки |
Стимулировать применение, для чего проводить научные |
|
|
|
в использова |
семинары с лечащими врачами |
|
|
|
нии товара |
|
|
Полный |
Компании |
Bayer Group KRKA, Merz, Гидеон Рихтер |
||
|
|
конкуренты |
Biologishe Heimittel Heel GmbH Германия, зарегистрирова |
|
|
|
|
ла в России около 40 гомеопатических препаратов (высо |
|
|
|
|
кая стоимость — от 5 до 10 дол ) |
|
|
|
|
Международный фармацевтический концерн ВЕЛ ЕДА заре |
|
|
|
|
гистрировал в России около 20 гомеопатических препара |
|
|
|
|
тов (стоимость от 2 до 5 дол ) и пр |
|
|
|
|
||
1.8.2. Шаги |
Анализ разрывов включает в себя следующие этапы |
|||
по проведению |
1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начина |
|||
анализа |
||||
разрывов |
ется с прогноза состояния компании на планируемый период с |
|||
помощью метода экспертных оценок или с применением мате матических прогнозных методов. Данный этап позволяет оце нить, какое положение могла бы занимать ваша компания, про считать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.
2. Определение максимально доступного значения. В процес се оценки существующего разрыва необходимо выяснить, пре одолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодо ления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его дости жение на несколько переходных этапов, либо растянуть про цесс на более длительный период времени.
3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий раз рыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функ ционалыюму, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные катего рии. Таким образом, каждый раздел планирования представля ет собой группу потребностей, оказывающую влияние па пре одоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информацион ные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, адми нистративные, технические и др.
4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр
Пример: проведение анализа разрывов для компании «Московский кондитер»
Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы выработать стратегию захвата рынка для компании «Московский кондитер» (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5). Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (за исключением маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкоесть рынка — 9 трлн руб
Соответственно предположим, что каждый потребитель в год может купить кондитерских изделий на 1000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 млрд руб. или упускаем 8940 млн потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий (см. табл. 1.11)
Таблица 1.11. Пример разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов
Разрыв |
Задача |
Инициатива |
Покупатели, кото- |
Снижение |
рые не могут поз |
себестоимости |
волить себе про- |
продукции |
дукцию |
|
Найти поставщиков сырья с более низкими ценами
Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки
Таблица 1.11. Пример разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов (продолжение)
Разрыв |
Задача |
Инициатива |
|
|
|
Покупатели, кото- |
Улучшение качест |
Оснащение современным оборудованием |
рые недовольны |
ва продукции и ее |
Использование высококачественного натурального |
качеством продук- |
ассортимента |
сырья |
ции |
|
Покупка еще одной фабрики или аренда дополни- |
|
|
|
|
|
тельных цехов |
|
|
|
Покупатели, кото- |
Стимулирование |
Развитие дилерской сети |
рые не могут ку- |
продаж |
Реклама |
пить продукцию |
|
Приобретение новых магазинов |
компании |
|
|
|
|
Развитие персонала компании, который производит |
|
|
продажи клиентам |
|
|
Разработка мероприятий с целью удержания сущест |
|
|
вующих клиентов, скидки и другие льготы |
|
|
|
1.9.Анализпричиниследствий
1.9.1. Причинноследственные диаграммы
Изучение отобранной и упорядоченной информации в процессе разработки стратегии направлено на получение как можно более ясною представления обо всех слабых и сильных сторонах деятельности данной компании, о возможностях, предоставляемых ей соответствующим рынком, а также об опасностях и угрозах, ко торые могут быть связаны с работой фирмы на этом рынке в буду щем. В связи с этим этап анализа причин и следствий представляет собой важный шаг в создании стратегии. В данном подразделе описаны некоторые приемы такого анализа.
В процессе анализа необходимо со всей возможной строгостью учитывать весь спектр выявленных трудностей и нерешенных проблем и уметь выяснить вызвавшие их причины. Не так сложно обозначить и указать симптомы, которые уже проявились в работе компании. Гораздо труднее определить и назвать их основные источники и конкретные причины.
Существенную помощь в этом может оказать такой инструмент анализа, как диаграмма «Ишикава»[36]. Ее часто используют при групповой работе, особенно при проведении «мозговых штурмов». С диаграммой, по своему внешнему виду напоминающей скелет рыбы, работают следующим образом: справа, у основания
«хребта», записывают подлежащую решению проблему, а на окончаниях ответвлений («костях») — конкретные следствия, с которыми сталкивается данная компания. Дальше на ответвлениях диаграммы — ее «боковых костях», выделяются основные группы причин, а еще дальше — уже сами причины, вызывающие исследуемые проблемы (см. рис. 1.6).
Рисунок 1.6. Диаграмма «Ишикава»
В начале работы с этой диаграммой важно полностью отдавать себе отчет в том, какую именно проблему из всего спектра действительных и возможных проблем, связанных с деятельностью данной компании, следует исследовать. Определив проблему (ее записывают в левой части диаграммы), выявляют основные группы причин, которые также подлежат анализу. Например, при изучении причин затруднений предприятия в стратегических процессах можно воспользоваться следующей группировкой:
• персонал;
•бизнес-процессы;
•сырье;
•закупки;
•производство.
Взависимости от того, какое следствие мы собираемся анализировать, можно составить другой набор группировок. Затем для каждой определенной группы необходимо обсудить намеченные проблемы и разместить их соответствующим образом на диаграмме. Это делается постепенно, шаг за шагом. В конце процесса следует еще раз пересмотреть все существенные для компании про-