Технологии сбалансированного управления - Гершун А., Горский М

Технологии

сбалансированного

управления

Предлагаемая читателю книга весьма символична по тематике и времени своего появления. В нашем понимании она в значительной мере знаменует собой крутой поворот в практике управления наиболее успешными российскими предприятиями и наиболее функционально наполненными некоммерческими организациями. Попытаемся пояснить этот тезис с помощью небольшого экскурса в историю развития негосударственного сектора экономики России за последние 12 лет. Этот промежуток времени для большинства успешных субъектов рынка знаменовал собой бурный рост, сопровождавшийся прохождением следующих фаз развития.

Фаза 1. Собирание и оконтуривание критической массы корпоративной собственности. Совершенно естественный этап рождения предприятия и набора им минимально необходимого для успешного функционирования «веса». Значительные усилия тратились на оборонную (защита от корпоративных захватчиков) и демаркационную (выбор оптимальных организационно-юридиче- ских форм жизни) деятельность. Задачи управления на этом этапе в значительной мере сводились к поддержанию управленческих, логистических и производственных процессов, унаследованных предприятием или группой предприятий от советской эпохи.

Фаза 2. Фокусировка управленческих усилий на трансформации процессов предприятия для достижения достаточной конкурентоспособности и/или приближении модели бизнес-процессов к успешным мировым образцам. На этом этапе развития значительное количество успешных предприятий вплотную занялись применением технологий управления ресурсами предприятия, внедряя в своих стенах ERP-системы. Применение такого рода технологий не было панацеей от всех бед, но для тех, кто брался за внедрения всерьез и доводил их до логической точки или хотя бы логической запятой, эффект всегда достигался значительный.

Фаза 3. В условиях консолидированной собственности, устоявшейся оргструктуры и относительно отлаженных производственных и управленческих процессов, предприятие начинает серьезно задумываться о стратегических ориентирах и том, как подчинить устоявшиеся (и ориентированные на краткосрочную перспективу) схемы управления цели достижения этих ориентиров в конечные сроки. На сцену выходят технологии сбалансированного управления, как средство достижения стратегических целей предприятия, гармонично увязанное с успешной работой в кратко- и среднесрочной перспективе.

Символичность времени появления и тематики представленной на ваш суд книги в том, что ее востребованность как раз и предопределена широким вхождением значительного числа успешных российских предприятий в Фазу 3, описанную выше. Несколько семинаров и конференций 2003 года, посвященных тематике сбалансированных показателей эффективности, в том числе выступление профессора Каплана в Москве, показали чрезвычайный уровень интереса к предмету со стороны собственников и топ-менед- жеров ведущих предприятий и холдингов. В 2003 году десятки предприятий начали проекты по реализации технологий сбалансированного управления, некоторые уже завершили их.

Интересным надо признать и тот факт, что начинают такого рода проекты не только те бизнесы, что последовательно прошли все представленные выше три фазы развития. В проекты внедрения технологий сбалансированного управления можно входить и «сбоку», например, еще не имея успешно внедренной ERP-системы. Однако практически во всех случаях такого рода, продвинувшись глубоко в реализации проекта по сбалансированному управлению и разработав стройную систему показателей эффективности, предприятие сталкивается с частичной или полной непригодностью старой системы оперативного управления. Это вполне объяснимо, так как все отечественные системы управления оперативной деятельностью предприятия происходят либо из советского способа хозяйствования, либо из времен Фазы 1, когда главной задачей было простое поддержание функционирования. Философией такого рода решений было угождение производственным потребностям каждого из подразделений компании по возможности непротиворечивым по отношению к другим подразделениям образом. Неудивительно, что такого рода решения оказались совершенно ортогональными системе целеполагания, отталкивавшейся от интересов собственников, от целей эффективного управления предприятием или бизнесом в целом. Ощутив непригодность старой системы оперативного управления в качестве поставщика первичных Данных для системы сбалансированного стратегического управления, предприятие довольно быстро придет к необходимости внед-

рения ERP-системы, поскольку последние ориентированы на предоставление обширной информации во множестве разрезов именно в интересах собственников и верхнего эшелона управленцев.

Переход от простого и интуитивно понятного к сложному и неочевидному — другая характерная черта применения технологий сбалансированного управления. Начинаясь чаще всего с формулирования стратегии компании, проект развивается в область разработки показателей эффективности, декомпозирующихся, в свою очередь, на иерархии и снабженных многочисленными требованиями по построению интерфейсов к существующим системам для получения качественного информационного полуфабриката, для реализации аналитической функции и т. д. Дерево проекта ветвится, становится более сложным, конечный результат не всегда виден за мелкими проблемами текущих дел... В такой ситуации есть два серьезных рецепта успеха: внешний консалтинг и собственная проектная группа, обучаемая и приобретающая опыт в ходе проекта. Однако развивать данную тему в предисловии, не рискуя продублировать материал книги, невозможно.

Резюмируя, надо еще раз отметить, что технологии сбалансированного управления вышли на российскую сцену недавно, но прочно и вполне закономерно. Все большее количество задумывающихся о своем будущем и о собственно эффективности управления предприятий будет прибегать к этим технологиям как к способу не только остаться на плаву, но и активнейшим образом вести корабль своей компании по заранее проложенному курсу в штормящем море бизнеса. Следовательно, книга, которую вы сегодня держите в руках, останется полезным и актуальным пособием продвинутого менеджера еще долго.

А.П. Шлыков, генеральный директор САП СНГ и стран Балтии (SAP CIS)

Отзыв

профессора А.Д. Шеремета

Проблематика комплексного экономического анализа деятельности предприятия рассматривается российскими экономистами с начала семидесятых годов прошлого столетия (см. главу «Дополнительное чтение» раздела 3 «Управление стоимостью» ).

В работах, вышедших из-под пера автора этих строк, М.И. Баканова, В.Ф. Палия, В.И.Стражева подчеркивается, что главной отличительной особенностью системного анализа экономики предприятия является акцент на анализе целостных свойств хозяйственной деятельности, выявление всесторонних связей и зависимостей между различными сторонами и видами этой деятельности.

Нами многократно подчеркивалось, что сущность экономического анализа составляет информационно-аналитическое обеспечение принимаемых управленческих решений. Его содержание заключается в использовании научных методов для обоснования решений. Хороший подбор необходимой информации, научно обоснованные методы анализа этой информации обеспечивают наиболее оптимальные в данных условиях решения.

В книге, подготовленной авторским коллективом под руководством А.Гершуна и М.Горского, вопросы комплексного экономического анализа представлены в увязке к управлению различными аспектами деятельности предприятия — управлению стратегией, ресурсами, персоналом. Детально рассматривается такой подход к управлению компанией как управление по ключевым показателям деятельности. Для руководителей экономических служб особенно важен будет раздел «Управление стоимостью компанией».

Мне, как руководителю кафедры, очень приятно, что написанная книга стала результатом совместной работы экономического факультета и авторского коллектива. С 2002 года Андрей Михайлович Гершун и его коллеги ведут у студентов кафедры занятия по

стратегическому управлению, управленческому учету и международным стандартам учета.

Одна из важнейших задач Московского университета — обеспечение и поддержка связи между практиками бизнеса (в данном случае практиками бизнес-консультирования) и молодежью, которая учится тому, как организовывать и управлять бизнесом.

Книга «Технологии сбалансированного управления» являет собой качественную подборку испытанных временем подходов к построению эффективных систем управления компаниями. И практикам бизнеса, и студентам эта книга даст кругозор, необходимый для того, чтобы успешно формализовать и впоследствии реализовать стратегии бизнеса.

Богатый иллюстративный материал книги: примеры из реального опыта авторов, описания того, как применяется на практике многое из рассказанного в книге, — делает эту книгу уникальным и достойным подражания образцом литературы по управлению.

В разделе «Управление людьми» этой книги особое внимание уделяется концепции «обучающейся организации». Миссия Московского университета все 250 лет его существования заключается еще и в том, чтобы выпускать «обучающихся специалистов», т. е. профессионалов, для которых постоянное совершенствование своих знаний является необходимым и достаточным условием для развития.

Уверен, что книга «Технологии сбалансированного управления» может стать основой бизнес-библиотеки как для обучающихся специалистов, так и для тех, кто еще только начинает изучать основы управления.

А. Д. Шеремет, заведующий кафедрой учета, анализа и аудита МГУ им. М.В. Ломоносова, академик Международной академии менеджмента, профессор

Раздел 1

Управление

стратегией

План, что и говорить, великолепный — очень стройный и простой. Единствен-

ной заторой было то, что она не имела ни малейшего представления, как привести его в исполнение...

Введение

Для достижения успеха в сложном и динамичном окружении компаниям необходимо постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходя их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции. Это очень тяжело без оперативного получения руководством информации о деятельности компании для своевременного принятия решений, прежде чем они найдут свое отражение в виде финансовых результатов. В то же время даже оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте, «утонув» в текучке. Для этого компании необходимо внедрить процесс стратегического управления, которое производило бы постоянный пересмотр ответов на вопросы:

•Где сейчас находится организация?

•В каком направлении она должна развиваться в будущем?

•Как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Понятие стратегии в последнее время приобретает все большую популярность и употребляется в самых разнообразных контекстах. В современной экономике есть свое представление о стратегии, и оно в каких-то аспектах может отличаться от соответствующих определений, а также от общепринятых штампов и стереотипов, которые бытуют в иных областях организованной человеческой деятельности. Тем не менее, когда о стратегии рассуждают применительно к конкретным задачам в сфере бизнеса и управления, ни у кого не возникает сомнений в том, что здесь акцент ставится именно на разработке долгосрочных целей, которые не подразумевают получение быстрых результатов.

В России, перешагнувшей рубеж второго тысячелетия, уже складываются реальные предпосылки для широкомасштабного планирования. В настоящее время с полным правом можно говорить о том, что в стране достигнута относительная экономическая стабильность. В целом уже сформировались рынки, сложились различные экономические механизмы. А поскольку в последнее время на многих российских рынках значительно снизился уровень маржи и объем прибыли, которую получают компании, то все больше и больше бизнесменов задумываются о далеких перспективах развития бизнеса.

Составление планов, в особенности долгосрочных, имеет смысл лишь в том случае, когда компания успешно справляется со всеми

возможными затруднениями и постоянно наращивает свой потенциал. А для того чтобы реально повысить эффективность своего функционирования, бизнес нуждается не только в значительных инвестициях. Наряду с модернизацией производства и вложенями в повышение профессионального уровня персонала необходимо создавать и внедрять новые системы управления. Стоимость такого рода проектов достаточно высока и едва ли вернется в краткосрочной перспективе. Поэтому, решая конкретные задачи, связанные с инвестициями, формированием организационной структуры и прочим, необходимо смотреть далеко вперед. Однако надо отдавать себе отчет в том, что мы не можем совершенно достоверно предсказывать будущее. Таким образом, фактор неопределенности всегда сопровождает проекты по разработке стратегии. Поэтому всякий раз при построении стратегии надо помнить, что строить придется на шатком основании.

Как бы то ни было, история знает немало примеров того, как человечество довольно успешно справлялось с этой проблемой и находило различные способы практического осуществления долгосрочных проектов. Однако лишь в 70-е годы XX столетия на Западе появились первые научно обоснованные теории, непосредственно ориентированные на разработку бизнес-стратегий, т. е. стратегий управления бизнесом на долгосрочный период. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять ограниченные ресурсы организации эффективным способом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов.

Внятно сформулированная стратегия может выполнять для организации роль объединяющего стержня, позволяющего в первую очередь оценить приоритеты в распределении ресурсов. От стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Остановимся на этом и зададим следующие вопросы:

•Как вы считаете, знаете ли вы стратегию своей компании?

•Является ли она у вас формализованной или находится только

вголовах руководителей?

•Каким образом определяется стратегия вашей компании?

Кроме того, важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать. Реализация стратегии представляет собой большое количество задач, таких как:

•превращение стратегии в действия оперативного управления;

•донесение стратегии до каждого сотрудника, причем в сбалансированном виде;

•нечеткость стратегии.

Стратегические цели — это главные цели, которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность структуры в целом.

Политика — это правила или директивы, определяющие границы действий организации.

Программа — это направленная на достижение главных целей пошаговая последовательность действий. Программы отвечают на вопрос о том, каким образом могут быть реализованы стоящие перед организацией задачи в определяемых политикой организации рамках.

Стратегическая альтернатива — это вариант развития событий, которые могут наступить в результате принятия тех или иных долгосрочных решений.

Стратегический анализ — это процедура поиска и отбора стратегических альтернатив.

Для того чтобы увязать стратегические цели и оперативные действия, компания может использовать сбалансированную систему показателей, позволяющую непрерывно отслеживать изменяющиеся факторы, влияющие на деятельность компании.

Приведем следующую аналогию: чтобы уехать из столицы, необходимо выбрать определенное направление, например: «Мы едем на север!». Это — миссия. Чтобы знать, куда двигаться, необходимо понять, к чему мы стремимся, например: «Мы стоим на Дворцовой площади в Санкт-Петербурге, любуемся зданиями Эрмитажа и Генерального штаба, лицо чувствует порывистые дуновения ветра с Невы, и ровно в полдень до нас доносится выстрел пушки из Петропавловской крепости!». Это — то, к чему мы стремимся. Это — видение.

И наконец, самое важное: какой путь мы выберем, чтобы достичь этой цели? В нашей метафоре выбранный нами путь — это стратегия. Поедем ли мы поездом или полетим самолетом, от выбранного решения зависит многое. А вдруг нелетная погода? В качестве одной из стратегических целей в данном примере мы можем рассматривать наше нахождение на Дворцовой площади. Ценным для нас будет наше ощущение, которое мы хотим получить от поездки. Наше настроение и желание получить эстетическое удовольствие от созерцания прекрасной архитектуры и будет тем направляющим компасом, который поможет нам добраться до Северной столицы, даже если не будут летать самолеты. Ведь туда можно доехать и на поезде, не так ли?

А вот в качестве инициативы выступят уже конкретные действия, направленные на достижение нашей стратегической цели. Например, поехать поездом — это инициатива, которая, в свою