Технологии сбалансированного управления - Гершун А., Горский М

Анализ влияния можно производить по группам (см. табл. 1.15).

Таблица 1.15. Анализ влияния по группам

По мнению Портера, именно эти пять основных сил определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли, а их взаимодействие — потенциал рентабельности товарного рынка.

Пример: анализ конкурентов аудиторской компании «Север-аудит»

Таблица 1.16. Пример анализа конкурентов компании «Север-аудит» (см. краткую справку о компании «Север-аудит» в подразделе 1.7.3)

Таблица 1.16. Пример анализа конкурентов компании «Север-аудит» (см. краткую справку о компании «Север-аудит» в подразделе 1.7.3) (продолжение)

Степень ожесточенВероятно, наиболее значимая конкурентная сила. В отрасли действуют

Таблица 1.17. Результаты анализа рынка кондитерских изделий (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5)

Таблица 1.17. Результаты анализа рынка кондитерских изделий (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5) (продолжение)

Анализ Результат

Анализ рынка кондитерских изделий, на котором работает компания «Московский кондитер», позволяет сделать следующие выводы.

Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. В данной ситуации этот риск достаточно высок. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Проникновение в рассматриваемую отрасль не представляет особого труда, следовательно, число фирм в ней будет расти.

Второй конкурентной силой является соперничество существующих в отрасли фирм. В связи с высокой конкуренцией в данной отрасли компании «Московский кондитер» следует применять такие

средства конкурентной борьбы: более низкие цены, улучшенные характеристики товара, более высокий уровень обслуживания потребителей, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых продуктов. Необходимо разработать успешную стратегию, которая обеспечила бы превосходство над конкурентами и укрепила позиции перед покупателями.

Третьей силой является возможность клиентов диктовать цену на товар. Она представляет угрозу давления на цены из-за возросших потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Клиенты наиболее сильны в ситуациях, когда:

•поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они крупные;

•покупатели делают закупки в больших количествах;

•отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

•покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

•для покупателей приобретения у разных компаний экономически рассматриваются как единое целое;

•покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Все эти условия выполняются для рынка кондитерских изделий в Москве, следовательно, действие этой силы на компанию «Московский кондитер» достаточно велико.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Действие этой силы незначительно, так как в Москве очень много поставщиков, поставляемые продукты имеют много заменителей, и фирмы могут переключиться с одного вида на другой, не понеся при этом больших затрат.

Пятой конкурентной силой является угроза появления продук- тов-заменителей. Существование полностью заменяющих продуктов представляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены фирмы и ее прибыльность. Продукты компании «Московский кондитер» имеют много заменителей, бороться с этой проблемой можно путем расширения ассортимента существующей продукции и разработки новой.

Изменения конкуренции на рынке. При анализе рынка важно определить, как изменяется конкуренция на рынке, растет она или затухает. Обычно рост конкуренции вызывают/сопровождают следующие факторы:

•уравнивание размеров и объемов производства;

•затраты на уход с рынка выше, чем на то, чтобы остаться на нем;

•приоритеты, стратегия, ресурсы, личные качества руководителей фирм на рынке сильно различаются между собой;

•затраты покупателей при переходе с одной марки на другую низки;

•крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают разоряющуюся компанию в данной индустрии;

•одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка за счет конкурентов;

•снижение цен для увеличения объема продаж;

•медленный рост спроса;

•увеличение числа компаний на рынке.

Пример: анализ конкуренции для компании ''Медика''

Приведем тенденции в изменений конкуренции на фармацевтическом рынке, сформулированные на основании расчетов ЦМИ «Фармэксперт», www. pharmvestnik.ru (см|. краткую, справку о компании «Медика» в подразделе 1.6.2):

•объем рынка в ценах производителя за II квартал 2002 г. снизился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 4%, производство лекарственных средств российскими компаниями упало на 5%, импорт — на 6%, в то время как экспорт вырос на 29% (73% в страны СНГ);

•происходит выравнивание размеров и объемов производства компаний;

•согласно имеющимся фактическим данным объем национального рынка снижается;

•затраты покупателей при переходе с лекарства одной компании на препарат того же типа, произведенный другой компанией, невелики. Кроме того, при усилении государственного контро-

Таблица 1.18. Анализ стратегий конкурентов (продолжение)

Пример: анализ конкурентов на рынке автоперевозок компании «Грейт»

(см. краткую справку о компании «Грейт» в подразделе 1.12.1).

Угроза со стороны потенциальных новых игроков на рынке вполне реальна. Можно ожидать появления небольших компаний- «частников», обладающих небольшим автопарком подержанных грузовиков иностранного производства и тем не менее удовлетворяющих европейским экологическим стандартам, которые берутся за разовые небольшие заказы, предлагая демпинговые цены. Они работают по системе «диспетчеров» либо через транспортноэкспедиторские фирмы, — примерно так устроена деятельность белорусских и латвийских перевозчиков. Угрозу представляет и создание собственных транспортных компаний, обеспечивающих собственные грузоперевозки, большими торговыми и производ- ственно-промышленными холдингами. Для сравнения, в России

порядка 10500 автопоездов, в то время как на Украине — 11 тыс , Литве — 12 тыс , Польше — 18 тыс , Болгарии — 20 тыс. Таким образом, Россия, по мировым меркам, недостаточно снабжена соб ственным автогрузовым транспортом. В то же время есть существенные ограничения по входу на рынок, а именно лицензирова ние, получение разрешения на осуществление международных перевозок, участие в международных организациях и ассоциациях грузоперевозчиков, значительные инвестиции в капитал, наем персонала, привлечение клиентов.

Большое влияние на рыночную конкуренцию оказывают постав щики топлива и ГСМ, а также производители автотехники, оборудования и комплектующих. При относительно большом числе пос тавщиков наблюдается слаженность их политики в области установления цен, причем их большой разброс отсутствует. Цены жесткие, практически не существует возможности влиять на пос тавщиков. Но есть возможность диверсификации автопарка, автомобили импортного производства — для международных перевозок, отечественного и белорусского производства — для перевозок по странам СНГ, а также использование гибких финансовых схем по приобретению автотехники и оборудования (аренда, лизинг).

Велика конкуренция за покупателя услуг при большом числе игроков — автотранспортных предприятий (порядка 1500) на рынке. Потребителям услуг легко сменить поставщика практически с ну левыми затратами. Велика также неоднородность клиентов от крупных промышленных предприятий-экспортеров и торговых се тей до небольших фирм с нерегулярными и небольшими объемами перевозок. Самые привлекательные — предприятия с большим и регулярным объемом перевозок, здесь маленькая маржа компенси руется оптимизацией логистических схем и стабильностью денеж ного потока. На малых клиентах можно заработать большую маржу, но возможны простои и пустые пробеги грузовиков. Идеальный вариант — сбалансированность тех и других групп потребителей услуг. Большое внимание требуется уделять сохранению клиента, обеспечению лучшего сервиса и надежности перево зок. Прогнозируется плавный рост спроса на грузоперевозки.

Возможно появление и услуг-заменителей. При росте экономики и международной интеграции следует ожидать роста авиаперево зок дорогих и нестандартных грузов, контейнерных перевозок с использованием железнодорожного и морского транспорта, но, по прогнозам, 90% роста грузоперевозок должен поглотить авто транспорт как наиболее гибкий и быстрый по сравнению с желез нодорожным и морским и более дешевый по сравнению с авиационным. По сути серьезной угрозы замены не существует.

Соперничество между существующими компаниями очень жесткое, выиграют те, кто предложит клиентам лучший сервис, надежность доставки и точность в соблюдении сроков транспортировки. Существует много небольших компаний, возникших из бывших автобаз, отсюда можно прогнозировать процессы слияний и поглощений, борьбу за увеличение доли рынка за счет конкурентов. Необходимо развивать дополнительные услуги, как то: страхование грузов, организация хранения и перетарки, аккумулирование грузов, содействие таможенному оформлению. Следует активно кооперироваться с другими автомобильными перевозчиками, главным образом региональными (в том числе и с мелкими — передача им заказов и поглощение), и с морскими и железнодорожными транспортными компаниями для обеспечения полного комплекса услуг доставки грузов «от двери до двери». Существует серьезная конкуренция с восточноевропейскими и прибалтийскими перевозчиками на международных направлениях.

Привлекательность рынка. При разработке рыночной стратегии важно определить, является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности. Для этого необходимо ответить на целый ряд вопросов, предназначенных для анализа привлекательности рынка, а также конкурентной позиции исследуемой компании на рынке:

•Какова конкурентная позиция компании в отрасли и ее вероятное изменение?

•Может ли компания пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов?

•Может ли компания защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной?

•Может ли работа в данной индустрии помочь в достижении успеха в другой отрасли, где работает компания?

•Привлекательна ли отрасль с финансовой точки зрения?

1.13. Клиенты

Рассмотрим такие ключевые вопросы, как целевой сегмент рын-