Технологии сбалансированного управления - Гершун А., Горский М
..pdf•надежная сеть распределения;
•наиболее эффективная в отрасли реклама;
•передовая технология;
•признанный рыночный лидер;
•проверенное надежное управление;
•проверенный и надежный поставщик;
•современное оборудование;
•уникальная технология;
•хорошее понимание потребителей;
•ценовое преимущество;
•четко сформулированная стратегия.
Слабые стороны. При анализе слабых сторон компании следует иметь в виду, что они при определенных обстоятельствах могут превратиться в сильные. Так, лишние производственные мощности порой рассматриваются как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это уже является преимуществом компании.
Какие слабые стороны есть у нашей компании? Это:
•высокая себестоимость продукции;
•высокая степень износа оборудования;
•высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами;
•недостаток финансирования;
•недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии;
•низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;
•низкий уровень сервиса;
•отсутствие анализа информации о потребителях;
•отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации;
•плохая репутация компании на рынке;
•потеря глубины и гибкости управления;
•потеря некоторых аспектов компетентности;
•рыночное искусство ниже среднего;
•слабая политика продвижения на рынок;
•слабая сеть распределения;
•слабый участник рынка;
•узкий ассортимент выпускаемой продукции;
•устаревшие технология и оборудование.
Возможности. SWOT-анализ позволяет провести инвентаризацию существующих возможностей и узких мест компании, которые должны быть учтены в процессе стратегического планирования. При этом рыночные возможности анализируют, например, в связи с продвижением нового товара или планируемыми продажами существующего.
Каковы наши рыночные возможности? Это:
•благоприятный сдвиг в курсах валют;
•возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;
•доступность ресурсов;
•низкая активность конкурентов;
•ослабление ограничивающего законодательства;
•появление новых технологий;
•расширение ассортимента возможных товаров;
•рост спроса;
•рост уровня доходов населения;
•снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки;
•стабилизация внешних условий бизнеса;
•уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок.
Угрозы. Угрозы могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, появлением законов или возникновением каких-либо других существующих или возможных проблем, препятствующих достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты.
Какие угрозы существуют для нашей компании? Это:
•замедление роста рынка;
•изменение вкусов покупателей;
•неблагоприятный сдвиг в курсах валют;
•ожесточение конкуренции;
•появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;
•появление на рынке альтернативных товаров;
•появление на рынке новых конкурентов;
•появление новых законодательных ограничений;
•рост налогового бремени;
•снижение рождаемости;
•ужесточение требований поставщиков;
•чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.
Краткая справка о компании «Медика»
Компания «Медика» является российским представительством крупной транснациональной фармацевтической компании. Список товаров, которые производит и реализует компания «Медика», включает в себя 3500 наименований, сгруппированных в семь номенклатурных групп:
•мази,
•антибиотики,
•кардиологические препараты,
•антисептики,
•инфузионные растворы,
•гомеопатические препараты,
•перевязочные материалы,
•гигиенические товары.
Офис компании расположен в Москве. Общая численность сотрудников 200 человек (см. упоминания о компании «Медика» в подразделах 1.8.1,1.12.3,1.13.1).
Пример: SWOT-анаяиз компании «Медика» (см. табл. 1.4) Гомеопатические препараты фирмы — безусловные лидеры рын-
ка, конкуренции которым не будет в течение 10 лет. Мази компании не обладают конкурентными преимуществами в России по сравнению с аналогичными препаратами других фирм. Антисептики фирмы не могут реализовываться на российском рынке в связи с юридическими ограничениями.
Основные показатели деятельности компании «Медика» в 2002 г.:
•объем продаж — 75547 тыс. упаковок (754 млн. руб в иностранной валюте — 26000 тыс. дол.);
•доля компании «Медика» на российском рынке фармпрепара- тов—4,5%;
•ассортимент — более 3500 наименований (из них брэндов — 38,9%).
Стратегия компании «Медика» предусматривает в ближайшие пять лет рост активности на рынках стран дальнего зарубежья. Разработан целый комплекс мер, с помощью которых будут достигнуты поставленные цели. Планируется принципиальное изменение структуры продуктового портфеля. Приоритет будет отдан новым
препаратам и брэндам. Их доля в общем объеме продаж к 2005 г. будет доведена до 60%.
Таблица 1.4. Пример SWOT-анализа для компании «Медика»
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Широкий ассортимент (компания производит 3500 наименований). Технологические возможности и научные разработки (гомеопатические средства — новое направление медицины). Достижения компании в области гомеопатии позволят сохранить преимущество в течение 10 лет
Номенклатурная группа — мази — недостаточно развита (рынок есть, а конкурентных преимуществ нет)
Возможности |
Угрозы |
|
|
Несмотря на широкий ассортимент внутри |
Юридические ограничения |
групп товаров, номенклатурный набор на рос- |
на реализацию антисептиков |
сийском рынке невелик (всего семь, из кото- |
на российском рынке |
рых антисептики на российском рынке не мо- |
|
гут реализовываться вообще) |
|
|
|
SWOT-анализ может проводиться по:
•компании в целом;
•отдельным бизнес-направлениям;
•отдельным рынкам, на которых компания функционирует;
•отдельным товарно-рыночным комбинациям.
Например, можно проводить SWOT-анализ в следующих областях:
•продажи: маркетинг, дистрибуция, продвижение, поддержка;
•управление: системы, экспертиза, ресурсы;
•операции: производительность, мощности, процессы;
•продукты: услуги, качество, цены, особенности, диапазон, конкурентоспособность;
•финансы: ресурсы, результаты;
•НИОКР: усилия, направление, ресурсы;
•затраты: производительность, закупки;
•системы: организация, структура.
При проведении SWOT-анализа следует определить период исследования: текущий, краткосрочная или долгосрочная перспектива. При этом важно учитывать временной интервал, для которого мы проводим SWOT-анализ. Ведь то, что в настоящий момент
1.6.3. Предмет SWOT-анализа
1.6.4. Применение SWOT-анали- за при разработке стратегии
считается нашей слабостью, может дать преимущества в будущем, и наоборот.
При анализе текущего периода изучаются существующие силы и слабости компании, текущая рыночная ситуация. Для периодов следует выделить и проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения их потенциала и определить возможности и трудности будущего развития компании или предмета SWOTанализа (направления, виды продукции). При этом также производится прогнозная оценка развития рыночной ситуации.
В этой книге SWOT-анализ неявно, но активно используется при создании стратегии и поиске стратегических целей. Мы предлагаем вначале рассмотреть влияние внешней среды и рынка и определить те возможности и угрозы, которые можно получить. Затем аналогичным образом исследуем внутреннее состояние компании и определим ее сильные и слабые стороны. Кроме того, мы предлагаем постоянно искать факторы, дифференцирующие компанию от других дистрибьюторов. Далее, для постановки стратегических целей мы предлагаем задать себе следующие вопросы (см. табл. 1.5):
Таблица 1.5. Способы постановки стратегических целей
Фактор |
Способ постановки стратегической цели |
|
|
Проблемы сла- |
Как избежать своей слабой стороны? |
бых сторон |
Как обратить слабую сторону в преимущество? |
|
|
|
Как развить компанию, чтобы стать лидером в рассматриваемом |
|
вопросе? |
|
|
Сильные стороны |
Как развивать и использовать свои сильные стороны? |
|
|
Дифференцирую- |
Как развивать свои дифференцирующие факторы, чтобы максимально |
щие факторы |
выгодно выделяться в глазах клиентов и поставщиков? |
|
|
Возможности |
Как максимально эффективно использовать предоставляющиеся |
|
возможности? |
|
|
Угрозы |
Как избежать угроз'ы со стороны внешней среды или рынка? |
|
Как минимизировать потери, создаваемые угрозой? |
|
Как превратить угрозу в предоставляющуюся возможность? |
|
|
|
Сильные стороны компании — это наш шанс использовать благо- |
|
приятные рыночные возможности. При разработке стратегии |
сильные стороны компании имеют приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ.
Слабые стороны компании — это то, что делает нас уязвимыми, но знание этих факторов поможет создать стратегию защиты от угроз, исходящих, как уже было сказано, от рыночного окружения, конкурентов, рисков внедрения новой технологии, ужесточающихся законов и т. д. Выявление угроз позволяет заранее принять необходимые меры защиты.
При сопоставлении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.
При поиске возможных вариантов решения задач удобно воспользоваться данными рисунка 1.3.
Рисунок 1.3. SWOT-анализ — это диагностическая процедура оценки состояния компании и тенденций ее развития
При этом необходимо сопоставить внутренние особенности деятельности организации (сильные и слабые стороны) с ее внешними аспектами (возможности и угрозы), для того чтобы сфокусироваться и найти решение поставленных стратегических задач.
В зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз можно оценить состояние нашего бизнеса (см. табл. 1.6).
Таблица 1 6. Состояния бизнеса и их характеристики
Состояние |
Характеристика |
|
|
Идеальный бизнес |
В высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, спо- |
|
собность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные |
|
стороны существенны, слабые — отсутствуют или незначимы |
Рискованный |
Благоприятные возможности при больших опасностях, значительное |
бизнес |
влияние на фирму внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются |
|
слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользовать- |
|
ся благоприятными возможностями |
Зрелый бизнес |
В равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не |
|
слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма |
|
обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям |
Проблемный бизнес |
Низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, |
|
фирма практически не способна противостоять внешним опасностям, |
|
поскольку слабости преобладают над силами |
|
|
1 6 5 Проблемы применения SWAT-анализа
При применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии компании. При анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.
Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:
•проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);
•проблемы с экспертными оценками (субъективность, недостаточная компетентность);
•излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному;
•акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа компании, среды и стратегического планирования.
Краткая справка о компании «Московский кондитер»
000 «Московский кондитер» образовано в 1997 г.
Компания занимается производством и продажей кремовых кондитерских изделий. Свою продукцию она поставляет в розничные магазины. Компания имеет одну
фабрику в Москве. Общее количество сотрудников —120 человек (см.упоминания о компании «Московский кондитер» в подразделах 1.8.2,1.12.1,1.12.2,1.12.3, 1.13.1,1.14.1,1.15.1,1.15.3, 2.5.5, 2.9.5).
Пример: SWOT-анализ компании «Московский кондитер»
Число потенциальных потребителей — 12 млн человек. Емкость рынка — 4 млрд дол. в год. Количество конкурентов на рынке — около 3500 тыс. (в том числе небольшие пекарни). Оборот за предыдущий год составил 12 млн дол. Компания имеет одну фабрику и семь магазинов.
«Московский кондитер» выпускает торты, пирожные и выпечку.
Компания является лидером по производству вышеуказанной кондитерской продукции и «середнячком» по продажам. Она действует в условиях сильной конкуренции, так как число соперников на рынке достигает 5500. В основном это мелкие фирмы, обслуживающие узкий сегмент рынка, например ближайший район или несколько своих клиентов. Это означает, что у ООО «Московский кондитер» есть высокий потенциал для роста и дальнейшего развития с целью получения прибыли и захвата рынка. В то же время на московском рынке есть несколько крупных известных кондитерских фабрик и велика конкуренция со стороны импортного товара (см. табл. 1.7).
На основании анализа состояния рынка и положения дел в компании «Московский кондитер» был проведен SWOT-анализ:
Таблица 1 7 Пример SWOT-анализа для компании «Московский кондитер»
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Высокая квалификация сотрудников. Достаточные финансовые ресурсы. Лидер по продажам в отдельных районах Москвы. Наличие
собственной производственной линии и системы сбыта продукции. Полная компетент-
ность в вопросах производства кондитерских изделий. Хорошая технология
Большинство марочных названий малоизвестно. Маленькая доля рынка в крупных районах Москвы (центр города). Недостаточ-
ная компетентность в вопросах организации сбытовой деятельности. Нет стратегии пове-
дения на рынке. Относительно небольшие расходы на рекламу и продвижение продукции. Слабое представление о рынке. Слабый маркетинг. Узкая производственная линия
Таблица 1 7. Пример SWOT-анализа для компании «Московский кондитер» (продолжение)
Возможности |
Угрозы |
Относительная стабилизация в экономике улучшает финансовое положение населения и ведет к увеличению покупок, не являющихся предметом первой необходимости. Применение технологии, основанной на использовании натуральных компонентов, без использования стабилизаторов и добавок, что ведет к большей конкурентоспособности с импортом и привлекает покупателей. Развитие оптовой торговли. Расширение сети магазинов и развитие дилерской сети
Более широкий выход на рынок Москвы иностранных конкурентов с более низкими издержками. Изменение потребительских вкусов и предпочтений. Медленный рост объема рынка в Москве. Постоянная рекламная атака со стороны множества конкурентов. Появление новых конкурентов. Пропаганда здорового образа жизни и здоровой пищи
На основании проведенного SWOT-анализа в компании были приняты следующие решения:
•обновить марки выпускаемой продукции, оставив наиболее популярные у покупателей; наладить выпуск различных видов продукции под одним марочным названием; разработать план рекламных мероприятий каждой марки продуктов;
•расширить ассортимент выпускаемой продукции с учетом интереса потребителей к натуральным продуктам и оригинальным, эксклюзивным рецептам;
•разработать план работы с крупными супермаркетами в центре Москвы по реализации продукции, изготовленной по оригинальным рецептам, и выполнению индивидуальных заказов;
•заключить договоры о поставке продукции с крупными предприятиями;
•расширить сеть торговых точек;
•расширить сеть магазинов;
•рассмотреть возможность создания мини-кофеен и кондитерских отделов в крупных торговых центрах;
•провести анализ региональных рынков;
•разработать план мероприятий по развитию дилерской сети.
1.7. Многокритериальный анализ
В данном подразделе описаны наиболее часто применяемые методы многокритериального анализа, результаты которого используются на практике при принятии решений.
Для проведения анализа могут использоваться некоторые методы, которые адекватны не только для компании в целом, но и для любого ее подразделения, продукта или проекта. К таким методам относятся SWOT-анализ, анализ разрывов, факторный анализ. Мы будем активно использовать их в нашей книге при разработке стратегии.
Факторный анализ — один из механизмов экспертной оценки эффективности конкретного бизнеса и отдельных ключевых аспектов этой эффективности. Он позволяет сравнивать различные значения показателей в ситуациях, когда одновременно существуют много критериев, по которым можно проводить такое сравнение. Можно, например, воспользоваться факторным анализом, если необходимо сопоставить две компании или два продукта. Как правило, для таких операций используются только качественные оценки. А факторный анализ позволяет, с одной стороны, перевести сравнение в область количественных оценок, а с другой стороны, определяет основные причины отклонений. По результатам факторного анализа можно понять, какие области бизнеса стоит развивать, чтобы добиться превосходства над конкурентами.
В дальнейшем мы будем использовать факторный анализ для оценки привлекательности рынков, сравнения наших продуктов с продуктами конкурентов и для проведения других сопоставлений.
Традиционно рейтинг успеха рассчитывается по следующей формуле:
где 
— соответствующее моменту времени значение конкретного показателя R — итоговый рейтинг успеха на эту дату;
— вес параметра в интегральной оценке успеха; п — количество показателей, из которых складывается интегральная оценка.
Этот метод базируется на предположении, что успех компании определяется несколькими ключевыми факторами успеха (ключевыми показателями эффективности деятельности), причем каждый из них имеет свой вес: чем важнее показатель, тем он больше. Очевидно, что количество ключевых показателей ограничено.
Подобная система коэффициентного факторного анализа широко применяется в рейтинговой оценке компаний, в частности банков.
1.7.1. Общие методы анализа
1.7.2. Описание факторного анализа