Технологии сбалансированного управления - Гершун А., Горский М

Рисунок 2.5. Клиентская составляющая

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует

отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

•В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?

•Как можно увеличить долю рынка?

•Как удержать старых клиентов?

•Как приобрести новых клиентов?

•Можно ли удовлетворить потребителя?

•Прибыльность операций с клиентами.

•Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании:

•свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки;

•функциональность;

•отношения с клиентами: услуги, близость отношений;

•имидж: брэнд?

•Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?

•Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

•минимизировать время цикла производства продукции;

•минимизировать уровень запасов;

•снизить число перенастроек оборудования;

•обеспечить высокое качество во всем;

•минимизировать возвраты продукции;

•уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Рисунок 2.6. Составляющие внутренних бизнес-процессов (общая модель стоимостной цепочки)

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

•В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?

•Как можно использовать синергизм подразделений?

•Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании:

•знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами);

•эффективность выполнения операций и логистики;

•лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

ренних и внешних источников, с использованием прогнозных и фактических данных (см. табл. 2.3).

Традиционно выделяют финансовые коэффициенты, строящиеся на данных финансовой отчетности, которые по своей сути являются «историческими» и не позволяют оперативно управлять компанией.

Показатели, базирующиеся на нефинансовой информации, могут дать более своевременную оценку достигнутого уровня, чем финансовые, и менее подвержены искажениям вследствие влияния неконтролируемых факторов, таких, например, как воздействие рыночных сил.

Таблица 2.3. Примеры показателей