Технологии сбалансированного управления - Гершун А., Горский М

Таблица 3.19. Пример расчета показателя «инвестированный капитал»

Задействованный капитал (capital employed) в зависимости от целей расчета может представляться по-разному. При оценке операционной деятельности он определяется как совокупная стоимость внеоборотных активов плюс оборотный капитал. Для целей оценки с точки зрения акционера используется величина, равная соб-

ственному капиталу плюс резервы. В целях упрощения расчетов в качестве задействованного капитала мы использовали величину, равную стоимости всех активов за вычетом беспроцентных краткосрочных обязательств, поскольку расчет показателей демонстрировался с точки зрения инвестора, которому доступны только внешние (по отношению к компании) источники информации.

Совокупный (инвестированный) капитал — это собственный капитал (equity) плюс процентные обязательства (long-term and short-term interest bearing liabilities).

Краткая справка о компании «СтройИнвестСофт»

Пример: построение ССП для компании «СтройИнвестСофт»

Год 2000 был для компании неудачным: объем продаж неуклонно падал, возросло количество клиентов, отказывающихся от услуг компании из-за неудовлетворительного обслуживания, отдел технического сопровождения приносил убытки, часть квалифицированных сотрудников уволилась, компания имела проблемы с прибылью из-за существенной суммы процентов по полученным займам и т. д. (можно перечислить большой список проблем, которые только можно придумать для средней российской компании). В то же время, по оценке аналитиков, рынок строительства в России увеличился, вместе с ним увеличился и рынок программного обеспечения для оценки инвестиционной привлекательности строительных проектов.

На совете директоров по окончании года было принято решение о продолжении ведения бизнеса и даже о его развитии. Для разработки программы развития руководство пригласило консультантов и с их помощью сформулировало следующую миссию компании и ее цели на 2001—2002 гг. (в нашем кратком примере мы опустим рассказ о том, как проходил процесс планирования).

Миссия компании. Мы помогаем нашим клиентам точно разрабатывать, оценивать и выбирать самые лучшие строительные проекты.

Видение. Стать ведущим поставщиком услуг по оценке инвестиционной привлекательности строительных проектов.

Для реализации разработанного видения на 2001—2002 гг. были сформулированы следующие стратегические цели:

•снизить бремя процентов;

•увеличить объем продаж программного обеспечения и долю рынка;

•увеличить число «довольных клиентов»;

•создать дилерскую сеть;

•повысить эффективность технического обслуживания;

•повысить уровень квалификации сотрудников;

•максимально использовать интернет в работе компании.

По итогам был разработан следующий перечень показателей (см. табл. 3.20):

Таблица 3.20. Перечень показателей С С П для компании «СтройИнвестСофт»

Таблица 3.20. Перечень показателей С С П для компании «СтройИнвестСофт» (продолжение)

Краткая справка о компании «Яманучи»

Пример: «Яманучи Фарма»

Максёмов Александр — финансовый контролер в ЗАО «Яманучи Фарма».

В рамках проекта настоящей книги в мае 2003 г. было проведено интервью с Максёмовым Александром. Стаж работы в компании «Яманучи Фарма» на момент интервью составлял пять лет. Интервью брал Аверчев И. В.

Вопрос. Сколько времени (число совещаний в месяц) уделяется вопросам стратегического управления и сколько человек занимается стратегическими вопросами?

Ответ. На уровне российского филиала ЗАО «Яманучи Фарма» вопросы стратегического планирования и контроля рассматриваются на совещаниях высшего руководства (Management Team), которые проходят два-три раза в квартал. На этих совещаниях обсуждаются основные плановые показатели деятельности российского филиала, сформулированные для него в пятилетнем плане компании. Сейчас идет процесс перехода (в целом по этой транснациональной фармацевтической фирме) с пятилетнего горизонта планирования на более короткий, трехлетний. На уровне европейского регионального центра (штаб-квартира находится в Амстердаме) вопросы стратегического планирования рассматриваются минимум раз в месяц. В этом процессе принимают участие все руководители подразделений европейского региона: шесть человек представляют штаб-квартиру, 12 — генеральные директоры филиалов и около 10 — финансовые менеджеры.

Вопрос. Применяются ли в вашей компании нефинансовые показатели и какие — для измерения деятельности, используются ли данные нефинансовые показатели в управленческих отчетах?

Ответ. Безусловно, наряду с финансовыми показателями, такими как рентабельность каждого вида продукции или затраты на прода-

жи по каждому российскому региону, в компании используются и нефинансовые К последним относятся

•степень удовлетворенности клиентов,

•текучесть кадров,

•степень исполнения корпоративной политики в области организации дружественного климата среди коллектива компании (контроль внутрипроизводственных конфликтов),

•доля контролируемого рынка (не только в целом по Европе или России, но и по крупным городам и конкретным регионам)

Для анализа и контроля за деятельностью конкурентов широко используются инструменты бенчмаркинга При этом ответственность за отдельные показатели сравнительной эффективности в различных аспектах финансово-хозяйственной деятельности возложены на отделы маркетинга и продаж, логистики и финансовый департамент

Для контроля за деятельностью компаний на фармацевтическом рынке используется как внутренняя (закрытая) информация, так и сведения из открытых источников — например, база данных IAPM Производится сравнительный анализ полученных данных с пока зателями предыдущих периодов, причем глубина (горизонт) анализа по некоторым показателям составляет пять лет

Помимо нефинансовых показателей изучаются такие специфические показатели, как рост объема продаж, снижение себестои мости реализации и сокращение общих, коммерческих и админи стративных расходов, ослабление (усиление) контроля рынка с приходом в компанию нового регионального менеджера

Управленческие отчеты, в которых используются нефинансовые показатели, в компании формируются

Сейчас идет процесс смены генерального финансового менедже ра европейского региона Вновь пришедший специалист требует от своих подчиненных — финансовых контролеров региональных филиалов (в том числе и России) — сформулировать и обозначить те ключевые показатели эффективности, которые будут наиболее полно отражать эффективность работы различных регионов, учи тывая их национальные, налоговые (и не только) особенности

Вопрос Каково соотношение финансовых и нефинансовых пока зателей?

Ответ Сделать такой анализ представляется достаточно затруд нительным Несмотря на важность нефинансовых показателей, ос

новная ориентация в компании идет именно на финансовые показатели эффективности. К последним причисляют:

•анализ рентабельности каждого региона, филиала и т. д.:

•анализ рентабельности каждого продукта;

•отношение суммы затрат на содержание управленческого персонала к затратам на персонал, связанный непосредственно с производством и продажами.

Вопрос. Существует ли четко зафиксированная система мотивации и вознаграждения сотрудников, увязанная со стратегией организации; на чем она базируется?

Ответ. Система повышения мотивации персонала в компании есть. В первую очередь она связана с премированием ключевых сотрудников организации. В частности, для высшего руководства штаб-квартиры и генеральных менеджеров региональных филиалов предусмотрена четырехуровневая система бонусов:

•5% прибавки к окладу за выполнение плана продаж всей транснациональной компанией в целом;

•5% ~~ за выполнение плана региональным центром (для России — это европейский центр);

•5% ~~ за выполнение плана продаж региональным филиалом (для России — это ЗАО «Яманучи Фарма»);

•5% ~ за выполнение личных показателей конкретным руководителем.

Таким образом, каждый руководитель может рассчитывать на 20процентный бонус.

Для повышения эффективности работы каждого регионального менеджера предусмотрена следующая система премирования:

•20% к окладу премия составит в том случае, если будет выполнен план региональным филиалом (для России — это ЗАО «Яманучи Фарма»);

•80% к окладу премия составит в том случае, если будет выполнен план по региону, за который отвечает этот менеджер (например, Московский или Волго-Вятский регион).

Таким образом, общая премия может достигать для регионального менеджера 100-процентной прибавки к зарплате.

Помимо денежного стимулирования в компании предусмотрены и неденежные премии. Например, в каждом отделе регулярно тайным голосованием выбирается лучший сотрудник. В целом по филиалу выбирается лучший отдел — «внутренний сервис компании». Процедуры повышения мотивации сотрудников пересматривают-

ся на регулярной основе. При этом в одних случаях система мотивации формулируется самими сотрудниками, в других — руководством компании.

Вопрос. Какая существует система контроля выполнения стратегического плана?

Ответ. Как было сказано выше, компания имеет долгосрочную систему стратегического планирования. На сегодняшний день действует пятилетний план, который в ближайшее время должен стать трехлетним. Базовыми принципами стратегического планирования являются:

•увеличение чистых продаж (валовой прибыли) на 10—15% в год

•рост чистой прибыли не менее чем на 5% в год.

Компания ориентируется на выпуск новых продуктов. Поэтому в свои стратегические планы мы включаем расходы на разработку и клинические испытания новых продуктов.

В частности, для России это выражается в том, что в ближайшие два года наш филиал должен обеспечить рост исследовательских центров, в которых проводятся исследования новых препаратов, с 15 до 40, а число пациентов, принимающих участие в клинических испытаниях, должно увеличиться с 450 до 1500.

За эффективное выполнение плана медицинских исследований сотрудники медицинского отдела получают бонус в размере 3—5% от оклада.

В задачах, которые стоят перед российским филиалом, имеется пункт о запуске в широкую (и успешную) продажу в ближайший год одного нового препарата, прошедшего все стадии клинических испытаний, сертификация. Разрешение на его распространение было получено в контролирующих структурах (Министерстве здравоохранения).

Дополнительное чтение

1. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп—Бизнес, 1997.

2.Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. М.: Финансы

истатистика, 1997.

3.Коупленд Т., Коллер Т., МурринД. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп—Бизнес, 1999.

4.Чедвик Л. Основы финансового учета. М.: Юнити, 1997.

5Шеремет А. Д. Развитие теории экономического анализа в усло виях хозяйственной реформы, М. Изд-во МГУ, 1971

6Шеремет А. Д. Комплексный экономический анализ деятель ности предприятия (вопросы методологии), М. Экономика 1974

7Шеремет А. Д., Саифулин Р. С. Финансы предприятий М. Инфра-М, 2OO1

8А Б Буткин Сиверскии, А Д Шеремет и дp Экономикоматема тические методы в анализе хозяйственной деятельности пред приятий и объединений, М. Финансы и статистика, 1982

9Экономический анализ хозяйственной деятельности Учебник для экономических вузов / Под ред А Д Шеремета М Эко номика, 1979

10 European Accounting Guide Miller Third Edition Harcourt Brace & Company, 1998

11Original Pronouncements FASB Ed J o h n Wiley & Sons Inc ,1998-1999

12Siegel G Joel, Shim К Jae Dictionary of Accounting Terms Second Edition Barron's Educational Series, Inc , 1995

13Larson Kermit D , Miller Paul В W Fundamental accounting prmci

pies l a t h e d IRWIN, 1993

14 Fess E Philip, Niswonger С Rolhn Accounting Principles 13 th ed South-Western Publishing Co ,1981

15 Epstein В J, Mirza A A Wiley IAS Interpretation and Application of International Accounting Standards New York J o h n Wiley & Sons Inc , 1999

16 Smith M Jay, Skousen К Fred, Stice К Earl, Stice D James Intermediate Accounting 12-thed South Western Publishing Co , 1995

17 Horngren T Charles, Harrison T Walter (Jr), Robinson A Michael

Accounting 3-d ed Prentice Hall, 1995

18 Nobes С, Parker R Comparative International Accounting 5 th ed Prentice Hall, 1998

19 Kieso E Donald, WeygantJ Jerry Intermediate Accounting 9 th ed J o h n Wiley & Sons Inc , 1998

20Маршалл А. Принципы экономической науки В 3 т., Пер с англ,

М.Прогресс Фирма «Универс», 1993

Раздел 4

Управление

ресурсами

компании

Двойка заговорил тихим голосом:

— Видите ли, в чем дело, барышня: тут должно быть деревцо красных

роз, а мы по ошибке посадили белое; если Королева это заметит, то она, знаете, прикажет всем нам отрубить головы. Так что, видите, барышня, мы прилагаем все усилия, чтобы до ее прихода...