Технологии сбалансированного управления - Гершун А., Горский М

У каждой системы есть свои правила построения. Какие же они у системы бюджетирования? Бюджетирование — управленче екая технология Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта методологию, организацию и автоматизацию Методо логия бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система Компания определяет, какими методами воспользоваться, исходя из особенностей своего бизнеса

Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям

•разрабатывается основной бюджет компании (мастер бюджет), представляющий собой систему комплексного бюджетного пла нирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов,

•строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организацион ной с груктуры компании

Зачем нужен общий (основной) бюджет компании? Согласно глоссарию управленческого учета, о котором говорилось выше, бюджет — это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах Он представляет собой дирек тивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности компании Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, — отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться Формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они были удобными и информативными, и при этом не очень громоздкими Как правило, с первого раза не удается создать бюджетные формы, которые удовлетворяли бы всех работающих Требуется несколько итераций, прежде чем будет выбран удобный формат Структура зависит от предмета бюджета, размера организации и некоторых других параметров

В основе бюджетирования лежит основной бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом Он состоит из операционного и финансового бюджетов Их структуру компания определяет сама Например, для производственных предприятий стандартный предлагаемый набор бюджетов, входящих в мастербюджет, выглядит так

1.Операционный бюджет

•бюджет продаж,

•производственный бюджет,

•бюджет производственных запасов,

•бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы),

•бюджет общепроизводственных расходов,

•бюджет прямых затрат на оплату труда;

•бюджет коммерческих расходов;

•бюджет общих и административных расходов.

2.Финансовый бюджет:

•бюджет доходов и расходов;

•бюджет движения денежных средств;

•прогнозный баланс.

Кфинансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т. д.

Для торговых компаний состав мастер-бюджета будет иным:

1.Операционный бюджет:

•бюджет продаж;

•бюджет закупок;

•торговый баланс;

•бюджет коммерческих расходов;

•бюджет управленческих расходов;

•прогнозный отчет о прибылях и убытках.

2.Финансовый бюджет:

•бюджет движения денежных средств;

•кредитный план;

•прогнозный баланс.

Связи между бюджетами необходимо отразить в блок-схеме и использовать впоследствии при заполнении бюджетов.

Зависит ли бюджетирование от стратегии компании? При построении основного бюджета необходимо определиться с методикой его заполнения. Существует два варианта: бюджетирование «сверху вниз» и бюджетирование «снизу вверх». Под бюджетированием «сверху вниз» понимается определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. На основании значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если становится понятно, что при существующих условиях невозможно получить требуемое значение, то оно может быть пересмотрено. Таким образом, происходит процесс корректировки, необходимый для того, чтобы бюджеты оказывались выполнимыми. Разработка стратегических показателей требует формализации стратегии компании, которая заключается в разработке стратегических карт и составлении сбалансированной системы показателей деятельности.

Бюджетирование «снизу вверх» предполагает начинать построение системы бюджетирования с бюджета продаж. На основании планируемых объемов продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности компании. Если их значения не устраивают менеджмент, бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.

Основной проблемой при разработке бюджета продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж, если руководство предприятия считает, что он реален. При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать продажи за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на данный показатель и его зависимость от прибыльности продукции. Надежность прогноза продаж повышается при использовании комбинаций экспертных и статистических методов, таких как метод скользящей средней, регрессионный анализ, анализ трендов, метод Делфи, марковский анализ и др.

На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании, стратегия управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений.

Краткая справка о компании «Вираж»

Пример: этапы постановки системы бюджетирования группы компаний «Вираж»

Рассмотрим этапы постановки системы бюджетирования «снизу вверх» на примере группы компаний «Вираж».

Управляющая компания «Вираж менеджмент» осуществляет:

•общее управление холдингом;

•разработку стратегии группы компаний;

В процентном соотношении расходы делятся на:

•транспортные — 30%;

•комиссионные услуги по реализации товаров — 5%;

•расходы на оплату труда менеджеров по продажам — 25%;

•расходы на рекламу — 30%;

•прочие расходы — 10%.

Административные расходы составляют 10% от оборота:

•арендная плата — 28%;

•расходы на оплату труда управленческого персонала — 25%;

•амортизация — 14%;

•охрана офиса - 4%;

•командировочные расходы — 9%;

•программное обеспечение — 2%;

•расходы на обучение — 2%;

•расходы на IT — 4%;

•канцелярские расходы — 2 %;

•расходы на содержание помещений — 2%;

•расходы на содержание и обслуживание оргтехники и средств связи — 1%;

•налоги — 4%;

•прочие расходы — 2%.

Количество работающих:

•в ПК работает 2500 чел.;

•в УК —5О чел.;

•в ТД Москва — 20 (менеджеров по продажам — 10), ТД Новосибирск — 15 (менеджеров по продажам — 5), Германия — 6 (менеджеров по продажам — 2).

Алгоритм поступления денежных средств: предоплата 60%, в месяц отгрузки — 20%, постоплата — 20%.

Алгоритм оплаты закупок сырья: предоплата 50%.

Цена на продукцию изделия:

•продукция 1 — 9,5 евро;

•продукция 2 — 10 евро;

•продукция 3 — 7 евро;

•продукция 4 - 6 евро;

1.Сезонность: пики продаж приходятся на весну (февраль, март, апрель) и осень. В процентном соотношении по месяцам продажи:

2.Инвестиции — 2 млн на строительство склада.

3.Запланированные продажи (в %):

•Москва — 6о% по всем группам продукции; 70% по группе продукции 1; 30% по группе продукции 2;

•Новосибирск — 30% по всем группам продукции; 60% по группе продукции 1; 40% по группе продукции 2;

•Германия — 10% по всем группам продукции; 90% по группе продукции 1; 10% по группе продукции 2.

4.Производство:

Завод А производит все виды продукции — продукцию №3 и №4 полностью (100 %), продукцию №1 и №2 — 20% от общего объема. Завод В производит только 80% продукции №1 и №2.

5.Нормы расходов сырья (см. табл. 4.2.):

Таблица 4.2. Нормы расхода сырья

6.Желаемый запас готовой продукции на конец периода составляет 10% от продаж следующего месяца.

7.Запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода.

8.Критический запас готовой продукции составляет 5% от продаж следующего месяца.

9.Желаемый запас сырья на конец периода зависит от структуры управления запасами, принятой в компании (время и периодичность доставки, размер склада и т. д.) и составляет в модели 2% от производственной потребности следующего месяца.

10.Необходимый объем запасов сырья на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода.

11.Предполагается, что норма труда (количество часов на производство единицы продукции) задается:

продукция № 1 - 0,14; продукция № 2 - 0,15; продукция №3 - 0,14; продукция № 4 - 0,15.

12.Тарифная ставка одинакова для производства всех видов продукции и составляет 2 евро/час.

13.Общепроизводственные расходы составляют (от оборота):

•амортизация оборудования — 14%;

•фонд оплаты труда прочего производственного персонала с начислениями — 50%;

•обслуживание и ремонт оборудования — 7%;

•уборка производственных помещений — 2%;

•вспомогательные материалы—12%;

•энергозатраты на производственные цели — 10%;

•текущий ремонт основных производственных фондов — 3%;

•другие затраты — 2%.

14.Общезаводские расходы составляют (от оборота):

•амортизация — 14%, в том числе амортизация оборудования— 10%, амортизация нематериальных активов — 4%;

•аренда — 28%, в том числе аренда основных средств — 20%, аренда оргтехники — 8%;

•ремонт оборудования —5%;

•фонд оплаты труда с начислениями — 15%, в том числе постоянная часть — 10%, переменная часть (премии) — 5%;

•канцтовары — 0,50%;

•материалы— 12%;

•запчасти — 2%;

•ГСМ - 3%;

•энергозатраты — 3%;

•услуги связи — 1%;

•налоги — 4%, в том числе налог на землю — 1 %, налог с владельцев транспортных средств — 0,50%, налог на имущество — 2,50%;

•представительские расходы — 0,50%;