Технологии сбалансированного управления - Гершун А., Горский М

2.8.8. Ход проекта: составление сбалансированной системы показателей для подразделений

При выполнении этой работы можно применять существующие технологические показатели, которые использовались ранее. Самое важное, чтобы их число не превышало 10, и все же по ним можно было понять основные стратегические направления пред приятия.

Одной из интересных задач, которые пришлось решать во время проведения проекта, была декомпозиция стратегических карт. Дело в том, что хотя холдинг имеет производственно-торговую структуру, отнюдь не все цели должны были решаться на высшем уровне (уровне холдинга). Иногда достаточно трудно определить, какая цель должна быть поставлена на уровне холдинга, а какая находится в компетенции входящих в него предприятий. Поэтому работа

Этот этап требует от руководителей подразделений правильного понимания того, какие действия должны быть реализованы в подразделениях для достижения целей, оформленных показателями верхнего уровня.

Сбалансированная система показателей используется не только сама по себе — она нашла отражение в процессе бюджетирования. Дело в том, что планово-экономический отдел предприятия давно использовал бюджетные показатели, но только некоторые из них соответствовали целям стратегического управления. Поэтому критерии разработанной сбалансированной системы показателей были введены в систему бюджетирования. Кроме того, сформулированная и описанная стратегия предприятия помогла более правильно провести планирование на следующий год, так как учитывала весь комплекс мер по достижению стратегических целей.

2.8.9. Ход проектаинтеграции с системой бюджетирования

для выполнения плана продаж с учетом имеющихся ресурсов компании по товарному балансу.

3.Информация о требуемых закупках поступает в бюджет закупок и далее фиксируется в товарном балансе.

4.Для составления плана закупок производится работа с поставщиками ресурсов (согласовываются объемы, цены, виды платежа и сроки). Данная информация используется для формирования показателей плана закупок, товарного баланса и плана продаж по товарным группам.

5.Сформированные бюджеты закупок и продаж поставляют информацию для формирования бюджета коммерческих расходов.

6.Бюджет управленческих расходов составляется на основе статистических данных и является документом, достаточно обособленным от других бюджетных форм.

7.С учетом уточненных сведений (по управленческим и коммерческим затратам) корректируется бюджет доходов и расходов. На основе всей имеющейся информации формируется квартальный бюджет движения денежных средств.

8.Далее разрабатывается кредитный план.

9.После верстки кредитного плана окончательно корректируется бюджет доходов и расходов.

Интересно, что целевые значения сбалансированных показателей иногда немного завышены по сравнению со сценариями оперативного планирования и обычно соответствуют «наилучшему» варианту развития ситуации.

Вместе с началом проекта по стратегическому управлению на заводе была начата программа по изменению системы мотивации. До внедрения сбалансированной системы показателей здесь существовало три системы заработной платы:

•сдельная, которая зависела от выработки;

•почасовая;

•с фиксированным окладом (в основном у административных работников).

Всем сотрудникам завода, помимо основной заработной платы, начислялась и премия, на размер которой влияла прибыль, полученная заводом. Причем размер премии обычно определялся в виде процента от оклада. После внедрения сбалансированной системы показателей было предложено ввести дополнительный компонент заработной платы, который зависел от продвижения к стратегическим целям и от показателей сбалансированной систе-

2.8.10. Ход проекта: интеграция с системой моти-

вации персонала

2.8.11. Ход проекта: внедрение информационной системы для сбалансированной системы показателей

мы показателей. Чтобы не путать с премией, этот новый компонент было решено назвать бонусом. Для расчета бонусов выбрали три категории показателей, относящихся к разным структурным уровням:

•корпоративному;

•уровню подразделения;

•личному (индивидуальное стимулирование).

Рассмотрим возможный вариант показателей, предложенных консультантами для расчета бонусов одного из цехов:

•корпоративный уровень — себестоимость готовой продукции,

•уровень цеха — общие производственные затраты;

•индивидуальное стимулирование работников цеха — процент бракованной продукции (брак допущен по вине конкретного работника).

В рассмотренном варианте для расчета бонусов используются как финансовые, так и нефинансовые показатели. Выплаты бонусов на корпоративном уровне и уровне цеха основываются на анализе отклонений фактических значений показателей от запланированных в бюджетах завода и цеха. Индивидуальное стимулирование должно быть основано на соревновании между работниками цеха за снижение брака. Размер бонусов рассчитывали как фиксированный процент от фонда оплаты труда (заложенного в бюд жет) рассматриваемого цеха. Подразделения самостоятельно определяли вес каждого показателя в общей сумме премиальных Причем значения бонусов зависели от качества отклонений (хорошие результаты, удовлетворительные и плохие).

Для снятия проблемы получения необходимой и достоверной информации с самого начала проекта было принято решение построить в компаниях систему управленческого учета, которая и создавалась с ориентацией на достижение показателей сбалансированной системы показателей К сожалению, проект внедрения управленческого учета тоже занимает много времени и для полной своей реализации потребует завершения внедрения ERP-системы, в тот момент только начинавшегося. Поэтому было решено разделить все показатели на несколько групп:

•показатели, которые можно получить уже сейчас,

•показатели, которые потребуют внедрения новых бизнес-про- цессов по сбору информации;

•показатели, которые потребуют внедрения ERP-системы.

Одной из больших проблем при внедрении сбалансированной системы показателей была растянутость выполняемого проекта во времени. Это было вызвано отсутствием необходимой информации, которую можно было получить из нескольких источников:

•обязательные финансовые отчеты;

•отчеты и формы, заполняемые вручную;

•оценочные сведения, которые получают в результате дополнительных мероприятий;

•информация из базы данных ERP-системы.

Получение сведений из финансовой отчетности было связано с трудностями, так как на предприятиях использовались несколько налогооптимизирующих схем. В связи с этим отчетность, предоставляемая в налоговую инспекцию, хотя и полностью отражала всю налогооблагаемую базу, была абсолютно бесполезна для оценки финансового результата деятельности. Кроме того, ряд показателей сбалансированной системы показателей верхнего уровня были разработаны на основе консолидированной отчетности, составление которой не является официально необходимой.

На основании имеющейся информации выбирались показатели, которые в настоящий момент можно было получить немедленно и без существенных затрат и которые полностью соответствовали бы стратегии компании.

Интересно, что многие из этих параметров уже активно использовались менеджерами предприятий, но не всегда непосредственные исполнители, от которых зависело достижение определенных значений таких показателей, даже подозревали об их существовании.

Надо понимать, что получение информации стоит денег, и поэтому для некоторых показателей пришлось вводить новые документы, заполнение которых занимало много времени у менеджеров по продажам. Для централизованного обобщения информации пришлось нанять сотрудника, который вносил все данные в систему.

Если информация собирается, она должна быть использована. Часть разработанных показателей носила оперативный характер, поэтому они готовились в виде сводки ежедневно и представлялись на стол директору утром следующего дня. Кроме того, было решено знакомить всех рабочих с разработанными параметрами. Информация о двух важнейших — количестве произведенной продукции и ее качестве — была помещена на доску напротив проходной завода.

Другие показатели, которые можно получить только на основании данных учета, носили ежемесячный характер, и в основном они подготавливались в бухгалтерии, где оформлялись в виде от-

2.8.12. Ход проекта: организация ввода информации

2.8.13.Ход проекта: ознакомление работников с разработанной

сбалансированной системой показателей

2.8.14.Ход проекта: пересмотр сбалансированной системы показателей

чета. Менеджерам сведения представлялись в виде отчетов или диаграмм.

При выполнении этого этапа нужно найти эффективный способ наглядно и доступно разъяснить суть основных показателей сотрудникам и то, как работа каждого из них может повлиять на значения этих параметров. Для этого руководители компании избрали нестандартный подход: в течение месяца раз в неделю в обеденное время в столовой каждого из предприятий, входящих в холдинг, устраивались чаепития с тортами, на которых выступали руководители компании и рассказывали о том, как сбалансированная система показателей повлияет на работу каждого сотрудника.

Кроме того, была издана краткая брошюра, объясняющая основы сбалансированной системы показателей, содержащая саму карту и наборы показателей, по которым оценивается деятельность персонала холдинга.

Очень трудно с первой попытки подобрать правильный набор показателей, который заработал бы с самого начала и был неизменен в течение долгого времени. Вот основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия в этом случае:

•некоторые показатели могут иметь «скрытые дыры», когда сотрудник выполняет и даже перевыполняет их в ущерб другим целям;

•данные для некоторых показателей могут быть ненадежными или их трудно найти, поэтому от них приходится отказываться;

•показатель может не быть наглядным, и в этом случае его нужно перенормировать или подыскать близкий к нему параметр (например, показатели «количество случаев брака за день» и «процент брака» могут быть взаимозаменяемы).

Поэтому при реализации проекта была достигнута договоренность через три месяца пересмотреть разработанную систему показателей, для того чтобы решить следующие задачи:

•определить, как используется сбалансированная система показателей на рабочих местах;

•оценить полезность используемых показателей и трудоемкость сбора информации для их получения.

При выполнении этого этапа можно провести дополнительное анкетирование сотрудников для определения рейтинга использования показателей.

Постановка сбалансированной системы показателей позволила поднять управление компанией на качественно новый уровень, ориентированный на выполнение стратегических целей, и привела к следующим результатам:

•сформировано единое для всей команды управления понимание целей развития компании;

•разработана система стратегических целей, формализованная в виде стратегической карты;

•разработан механизм достижения стратегических целей путем внедрения сбалансированной системы показателей.

Внедрение сбалансированной системы показателей — суть стратегического проекта, поэтому полный эффект можно получить через полгода-год после начала работы. Однако первые результаты программа внедрения сбалансированной системы показателей может принести еще раньше. Среди них:

•проработка и формализация стратегии предприятия, которые производятся в начале проекта и часто помогают решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия;

•обсуждение стратегических показателей может также привести к выбору самых эффективных из них, удобных для оперативного управления;

•знания, полученные в результате разработки сбалансированной системы показателей, могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия, таких как постановка управленческого учета, системы бюджетирования, системы мотивации и внедрения ERP-системы;

•в процессе описания стратегии и составления стратегических карт зачастую находятся и решения многих оперативных задач.

Сегодня высокая конкуренция на рынке и снижение нормы прибыли делают необходимым решение не только оперативных, но и стратегических задач силами каждого сотрудника компании.

2.8.15. Основные

результаты

проекта

2.9.1. Сбор и наблюдение

за информацией для сбалансированной системы показателей

2.9.2. Сбалансированность показателей

•согласованность показателей со стратегическими целями;

•создание сбалансированной системы показателей для подразделений и системы мотивации;

•критерии успеха разработанной системы показателей.

Одной из наиболее трудных задач при реализации проекта построения сбалансированной системы показателей является задача сбора и контроля информации. Вопросы касаются того, какие данные следует искать, как их нужно интерпретировать и представлять, чтобы сделать максимально полезными для управления. Решение проблемы лежит в плоскости определения стратегических приоритетов компании. Ключевые показатели должны поддерживать наиболее приоритетные задачи, такие как степень удовлетворенности заказчиков, производительность и высокие финансовые результаты.

Одни параметры (скорее всего, те, за которыми будут наблюдать на нижнем уровне организации и на отдельных этапах бизнес-про- цессов) приходится контроливать очень часто — иногда каждую смену или день. Другие — следует собирать и распространять с меньшей периодичностью, например еженедельно или даже ежемесячно. На самом высоком уровне компании более агрегированные показатели могут измеряться еще реже. Информацию, связанную с рынками сбыта, заказчиками и особенно конкурентами, получить довольно трудно. Поэтому ее сбор и передача занимают продолжительные периоды времени. И наоборот, сведения о внутренних операциях компании легче раздобыть и, следовательно, проще передать.

Так называемый баланс в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. В деятельности каждой компании заинтересовано множество групп. При этом у каждой из заинтересованных сторон свои приоритеты, свои интересы по отношению к результатам ее работы. Например:

•инвесторы заинтересованы в повышении прибыльности компании;

•кредиторы — в ее платежеспособности для минимизации рисков вложений и принятия решений о возможности предоставления кредитов;