Технологии сбалансированного управления - Гершун А., Горский М

2.8.3. Ход проекта: вводный семинар по стратегическому управлению и сбалансированной системе показателей

Большинство этих и других затруднений были вызваны непониманием рядовыми сотрудниками стратегии развития холдинга, разработанной руководством. Одной из причин, по которой предыдущие владельцы избавились от завода, являлся кризис, вызванный ориентацией на выпуск широкой номенклатуры тротуарных плиток. Это требовало закупки определенных компонентов, что повышало стоимость плитки и делало цену неконкурентоспособной.

Другая проблема заключалась в том, что завод не имел собственной сбытовой сети, а вся готовая продукция раскупалась лишь небольшим числом компаний-посредников. Поэтому еще одной стратегической задачей, поставленной перед холдингом, была разработка эффективной системы взаимодействия между предприятиями, входящими в него. Выполнение этой задачи потребовало ликвидировать некоторые недостатки, имевшиеся в первые месяцы существования холдинга, например исторически плитка продавалась на заводе по ценам существенно ниже рыночных, что создавало определенные проблемы. Так, в конце лета один из дилеров обратился с жалобой на то, что потенциальный покупатель плитки, узнав адрес завода, приобрел там крупную партию напрямую, что лишило дилера его комиссионных. Обиженный партнер пообещал вообще больше не работать с продукцией завода, и его с трудом удалось оставить в дилерской сети. Для предотвращения таких конфликтов в дальнейшем на территории завода планируется открыть магазин «Сафроновская плитка», который будет входить в холдинг на правах дилера и придерживаться цен, установленных Торговым домом. При этом завод не сможет продавать свою продукцию другим покупателям, кроме Торгового дома.

Территориальное размещение предприятий, входящих в холдинг, часто не позволяет достаточно подробно ознакомиться с их работой, а это затрудняет понимание консультантами специфики анализируемых структур.

Во время этого этапа проекта прочитан ознакомительный курс лекций по основам стратегического управления и системе сбалансированных показателей, в котором были изложены теоретические основы, а также примеры решений, применявшихся на других российских и иностранных предприятиях. Такой семинар обычно занимает два-три дня, и его желательно проводить для руководителей высшего звена. Важно, что, с одной стороны, он должен быть общим, для того чтобы дать понятие о стратегическом управлении, с другой — опираться на опыт других предприятий.

респонденты. Среди вопросов, включенных в анкету, были следующие:

•Имеет ли ваша организация четко сформулированную стратегию развития?

•Кто ваши приоритетные клиенты?

•Опираетесь ли вы на стратегию при принятии решений о выпуске новых видов товаров, выходе на новые рынки?

•Случалось ли вам собираться командой управленцев и обсуждать вопросы будущего развития компании?

На данном этапе проекта от руководителей требуется тщательное заполнение анкет. Иногда этот процесс приходилось совмещать со следующим этапом — проведением интервью, так как у топменеджеров не всегда находилось время на заполнение анкетных форм.

Анализ полученных анкет показал, что все респонденты понимают стратегию предприятия по-разному. Так, расхождения во мнениях вызвали следующие вопросы:

•Нужно ли расширять ассортимент выпускаемой продукции (например, за счет увеличения объемов выпуска цветной плитки) или сосредоточиться на стандартных позициях?

•Следует ли продавать товары напрямую на территории завода или только через торговую сеть?

•Нужно ли обеспечивать доставку до покупателя и создавать транспортное подразделение или продавать плитку самовывозом?

•Следует ли бороться за рынок путем снижения цены или за счет улучшения качества или расширения ассортимента выпускаемой продукции?

Для разработки стратегии после анкетирования был проведен ряд интервью с управленцами высшего звена для ознакомления с намерениями руководства холдинга. На этом этапе было получено формализованное описание стратегии. Один из первых вопросов, с которым консультанты обратились к владельцам компании, звучал так: какие намерения существуют насчет предприятий, входящих в холдинг, в будущем? Так как для приобретения завода был получен долгосрочный кредит, то первоочередной задачей стало выведение холдинга на норму рентабельности. В принципе владельцами также рассматривались некоторые другие варианты ин-

2.8.5. Ход проекта: интервьюирование владельцев и руководителей предприятия

Для построения сбалансированной системы показателей предприятию необходимо иметь продуманную и хорошо сформулированную стратегию, которая порой содержится только в головах высшего руководства. Именно этот факт служит причиной того, что подчиненные с трудом разбираются в светлой задумке своего шефа. В то же время проект разработки стратегии — это серьезная работа, предусматривающая скрупулезный стратегический анализ, который не всегда можно доверить посторонним. Так как руководство самостоятельно определило стратегию развития «Тротуар-Хол- динга», она не была формализована. В связи с этим перед внешними консультантами стояла задача записать стратегию по результатам анализа информации, полученной во время проведенных интервью с владельцами предприятия.

Данный этап занимает много времени и требует особых усилий по анализу и созданию стратегии. Обычно он может быть организован как серия «мозговых штурмов». Как правило, оказывается, что во время этого этапа происходят структурные и организационные изменения, которые требуют корректировки стратегии на лету. Например, во время этого этапа была определена новая стратегия владельцев компании по взаимодействию предприятий, входящих в холдинг (см. рис. 2.12).

При создании стратегических карт консультанты столкнулись с рядом проблем. Так, по итогам интервью они сформулировали стратегические цели, поставленные перед предприятиями, входящими в холдинг, при этом целей оказалось более 100. Естественно, что такое количество независимых друг от друга целей нельзя сразу понять сотрудникам, поэтому консультанты составили стратегические карты, описывающие основные стратегические цели и взаимосвязи между ними (см. рис. 2.13 и 2.14).

Процесс формирования стратегических карт был проведен как серия «мозговых штурмов» по стандартным составляющим сбалансированной системы показателей, предложенным Нортоном и Капланом:

•финансовые показатели деятельности компании;

•клиенты и рынки сбыта;

•внутренние бизнес-процессы;

•развитие компании и ее персонал.

2.8.6. Ход проектаописание стратегии, создание стратегических карт

2.8.7. Ход проекта: составление и выбор показа-

телей для сбалансированной системы показателей

На основе стратегических карт была разработана сбалансированная система показателей (см. табл. 2.12 и 2.13). Для начала консультантов попросили предложить примеры коэффициентов для каждой из представленных целей. В разработанном предложении на каждую цель приходилось примерно от 3 до 10 показателей. После чего руководство холдинга выбрало основные параметры, которые и послужили основой для построения системы. Естественно, что управлять на основании 100 показателей одновременно невозможно, поэтому необходимо сокращение числа показателей до 10—15.