55. Целевой аспект ур, методы формирования и упорядочения целей организации

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта, на достижение которого ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления.

Для формулировки целей необходимо определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится организация, и желаемые сроки его получения. Часто сразу это сделать не удается и приходится ставить промежуточные цели.

Обычно цели никогда не удается сформулировать окончательно, поскольку в ходе работы происходит их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств. Кроме того, результат, как правило, не совпадает с ожиданиями, так как всегда могут иметь место различные отклонения от запланированных действий.

Существует ряд причин, по которым наличие цели улучшает деятельность руководителя.

Прежде всего, ясная цель позволяет менеджеру выбрать правильное решение для реализации своих усилий. Другим важным моментом является способность руководителя при наличии цели создавать основу для правильного распределения своих усилий по отношению к каждому подчиненному и, в конечном итоге, это ведет к улучшению качества управления.

Одним из ключевых принципов теории постановки целей является принцип активизации деятельности за счет наличия конкретной задачи. Этот принцип основан на концентрации усилий на достижение промежуточных целей. Если человек знает поставленную перед ним ближайшую цель, начинает работать принцип самомотивации, поскольку довольно легко распределять свои усилия для достижения этой цели и рассчитать путь, по которому эти усилия будут наименьшими.

Наличие цели является связующим звеном в системе координации направлений деятельности фирмы. Единая цель способствует механизму взаимодействия между индивидуумами внутри организации.

Методы формирования и упорядочения целей организации.

Управление по целям – организации используют этот метод для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности.

Управление по целям – формальная и квалифицированная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле.

Управление по целям – управление процессом постановки целей и их реализации.

Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения.

Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности. Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Следующим шагом является создание декларации – документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей.

Позиции декларации при необходимости выносятся на общее обсуждение и согласование. Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью.

Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными целями, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности.

Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед, которые могут проводиться ежеквартально.

На собеседовании происходят оценка результатов, полученных в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализ причин неудач, проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника.

Подведение итогов производится также во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации.

Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку комплекса мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности).

Управление по целям имеет и немалые недостатки. Оно связано с созданием декларации.

Во-первых, этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени, а подчас и средств.

Во-вторых, преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии больного их количества).

В-третьих, не все цели могут быть выражены количественно (что в данном случае крайне важно в связи со стимулированием).

В-четвертых, декларация непригодная для рабочих.

В-пятых, декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить красивые, глобальные, престижные, в не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, направленные на решение поверхностных, а не глубинных проблем, которые могут иметь для организаций первостепенное значение.

Оперативное управление.

Имеет такие аспекты как: постановка целей, похвала и выговор.

В оперативной постановке целей менеджеры и подчиненные договариваются об основных целях и способах их достижения. Самая важная часть – записать каждую цель, используя не менее 250 слов и затем быстро их зачитать.

После того, как поставлены цели, менеджеры должны заметить позитивное поведение их подчиненных. Основная проблема здесь – менеджеры с готовностью дают негативную оценку в процессе повседневной работы, но обычно забывают давать положительную, или считают это необязательным.

Чтобы преодолеть это нужно следующее. Сначала менеджер должен открыто сказать подчиненным, что он будет ставить их в известность о том, как они работают. Этот шаг готовит их к осуществлению более частой обратной связи, как позитивной, так и негативной. Затем менеджер должен хвалить людей так часто, как это только возможно, непосредственно после того, как они сделали что-нибудь правильно. Они должны описать, что именно люди сделали правильно, и за что именно их похвалили. Эффект заключается в поощрении производительного поведения путем его подкрепления. Наконец, менеджеры должны персонально выразить свою признательность. Менеджер долен сказать подчиненным, как помогла их хорошая работа компании и им самим. Следующая за этим пауза позволит подчиненным почувствовать, как рад менеджер, а пожатие руки или любое другое прикосновение поможет побудить их к еще более хорошей работе.

После того, как подчиненные были подготовлены к тому, что обратная связь со стороны менеджера будет более частной, в случаях плохого выполнения поставленных целей, сделать выговор сразу, как только менеджер узнал, что что-то они делали неправильно. Сначала людям нужно сказать, что они делали неправильно. Затем им нужно сказать, что менеджер недоволен и огорчен этим фактом, затем должна последовать пауза неловкой тишины, чтобы они могли это почувствовать лучше. После этого менеджер должен пожать им руки или сделать другой дружелюбный жест, чтобы дать им понять, что он на их стороне, напомнить им, как высоко их ценит, и продемонстрировать, что этот единичный выговор уже в прошлом.

Дерево целей – система целей, в рамках которой они упорядочены и сбалансированы.

Цели обусловливают друг друга, образуя своего рода «дерево».

От ствола, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных ветвей, символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим (причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности).

Для реализации генеральной цели нужно достичь общеорганизационных целей, что, в свою очередь, требует осуществления специфических целей.

Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения для других.

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношениях иерархической соподчиненности. Это означает, что цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по масштабам и времени существования, чем цели низового уровня. В то же время на последовательности их реализации это обстоятельство влияния не оказывает.

Цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина получаемой в результате выгоды; число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих неблагоприятных последствий.

Цели обретают свою концентрацию в задачах, выполняемых заранее установленным способом в оговоренные сроки.

В отличие от целей задачи содержат и ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздержаться, например, от нарушения антимонопольного законодательства.

Кроме того, по сравнению с целями задачи являются более индивидуализированными и персонифицированными, включают привлекательные для исполнителей элементы.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе – плановиками.

56. Дерево решений – это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, рассматривая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает 2 основных момента: (1) использование информации, приобретенной в ходе подготовки к принятию решения и (2) осознание последовательного характера процесса принятия решений. Таким образом, дерево решений – это графическая схема того, к какому типу выбора с будущем приведет нас принятое сегодня решение.

Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько он поддается количественной оценке то или иное явление в зачастую субъективной задаче принятия непрограммируемых действий.

Еще один способ представления дерева решений – это нарисовать его различные ветви как развилки на дороге для оценивания пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Затем, посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и какому надо следовать.

1.18.