4.6 Сбалансированная система показателей развития информационных систем

Принципы построения сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) развития информационной системы являются универсальными принципами данной методологии.

Отличительными особенностями ССП является наличие управленческих «панелей индикаторов» (dashboard), объединение финансовой и нефинансовой информации, а также цветовая система («красный - желтый - зеленый») информирования о достижении целей. Эта простая система отчетности позволяла ответственным менеджерам быстро оценивать - состояние предприятия и сосредоточивать свои усилия на требующих особого внимания участках.

Сбалансированные системы показателей базируются на картах стратегии (strategy map), представляющих собой описание стратегии в виде набора причинно - следственных связей. Карта стратегии превращает стратегию из редко используемого документа в план действий («Z-модель» или «Z-стратегия», рис. 4.6).

Рис. 4.6 «Z-модель» или карта стратегии

В самом верху карты стратегии располагается финансовая перспектива организации.

Второй уровень карты стратегии - перспектива клиентов. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиента.

Третий уровень, или процессная перспектива, в значительной степени определяется перспективой клиентов. Этот ракурс определяет ключевые внутренние бизнес - процессы, в которых организация должна превзойти конкурентов.

В основе общей карты стратегии лежит корпоративный план (или перспектива) обучения, инноваций и роста.

Концепция современных BSC систем основана на пяти ключевых принципах:

1. Руководство изменениями, осуществляется топ - менеджментом.

Процесс создания сбалансированной системы показателей и обсуждение стратегии позволяют должным образом организовать работу в высшем исполнительном органе компании.

2. Выражение стратегии находит в операциональных терминах.

Сбалансированная система показателей и карта стратегии выражают стратегию в терминах, понятных рядовым работникам.

3. Реорганизация предприятия идет в соответствии со стратегией.

В больших компаниях с множеством бизнес - подразделений и совместно используемыми обслуживающими отделами задача реорганизации подчас оказывается весьма непростой. Ориентация на различные рынки, процессы и клиентов затрудняет взаимодействие слабо стыкующихся частей организации. Применение BSC в качестве механизма управления позволяет добиться должной взаимосвязи и организации компании.

4. Реализация стратегии вменена в обязанности каждому сотруднику.

Сотрудники становятся внимательнее к своей работе, когда показатели их деятельности измеряются, и действительно начинают стараться, когда эти измерения влияют на оплату их труда.

5. Превращение стратегии в непрерывный процесс.

Стратегия должна реализовываться ежедневно, а не только на ежегодных выездных совещаниях топ - менеджмента. Компании должны непрестанно следить за адекватностью стратегии и соответствующими результатами. И если некоторые из опережающих индикаторов сбалансированной системы показателей информируют об отклонении от стратегии или о ее ошибочности, следует предпринять корректирующие действия. Скорость получения информации ответственными менеджерами становится конкурентным преимуществом.

Современные BSC-приложения позволяют топ - менеджерам начинать исследование с высокоуровневого вида стратегии, а затем быстро переходить на более низкий уровень детализации данных для анализа конкретных причин сложившейся ситуации.

Подход Balanced Scorecard позволяет превратить развитие корпоративных информационных технологий в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса.

Пример сбалансированной системы показателей развития информационной системы представлен в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Пример сбалансированной системы показателей для развития ИТ [10]

Перспектива	Стратегические цели в сфере ИТ
Финансы	Понимание места ИТ расходов в общей структуре бизнеса Способность контролировать затраты на ИТ Сокращение затрат на ИТ Обеспечение возврата инвестиций в ИТ инфраструктуру Составление контрактов на внутренние ИТ услуги и управление ими
Клиенты	Обеспечение определенного уровня доступности ИТ услуг Измерение производительности каждой ИТ услуги Установление четких стоимостных характеристик для определенного количества и качества оказанных ИТ – услуг Обеспечение надежности ИТ – инфраструктуры Поддержка обращений пользователей
Внутренние процессы	Сервисно – ориентированная культура предоставления ИТ – услуг Эффективность предоставления ИТ – сервиса Время предоставления сервиса Производительность инфраструктуры предоставления ИТ - услуг Возможность учета предоставления ИТ услуг
Обучение и развитие	Обеспечение гибкости ИТ – инфраструктуры Возможность контролировать изменения в ИТ - инфраструктуре и способах предоставления ИТ - услуг Обеспечение адаптации ИТ - инфраструктуры к изменяющимся требованиям бизнеса Формирование и передача основанных на опыте корпоративных знаний в области предоставления ИТ – услуг Способность использовать новые технологии

Сбалансированная система показателей может серьезным образом изменить культуру как самого ИТ - департамента, так и его взаимодействия с остальными подразделениями компании. Подобный подход позволяет превратить развитие информационных технологий в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса.