- •И. Л. Андреевский, р. В. Соколов информационный менеджмент
- •Санкт-Петербург
- •Содержание
- •2. Информатизация менеджмента 56
- •3. Управление ит - отделом на предприятии 111
- •4. Управление информационной системой на предприятии 143
- •5. Управление национальными и мировыми информационными ресурсами 238
- •Введение
- •1. Информационные потребности управленческого персонала в условиях рыночной экономики
- •1.1 Задачи информационного менеджмента
- •1.2 Роль информационных систем в обеспечении конкурентных преимуществ предприятия
- •1.3. Информационная нагрузка
- •1.4 Методы установления информационных потребностей
- •1.5. Распределение ит между лицами, принимающими решения, в зависимости от типа управленческой структуры
- •1.6 Управление распределением информационных потребителей по уровням управления
- •1.7 Параметры эффективного распределения ит в эис
- •Тема 1.8 Основные показатели информационной поддержки управления
- •Тема 1.9 Информационные ресурсы предприятия, внутренние и внешние источники информации
- •Тема 1.10 Методы оценки уровня информатизации предприятия
- •Вопросы для самопроверки
- •2. Информатизация менеджмента
- •2.1. Классификация информационных систем менеджмента
- •2.2 Типы ис, тенденция их развития и возможности их применений на объекте управления
- •2.3 Управленческие информационные системы
- •2.4 Информационные системы поддержки принятия решений
- •2.5 Информационные системы поддержки исполнения
- •2.6 Информационные системы оперативного анализа данных
- •2.7 Информационные технологии поиска закономерностей в данных
- •2.8 Экспертные системы в принятии управленческих решений
- •Р ис. 2.5 Структура экспертной систем
- •2.9 Информационная поддержка принятия решений в условиях многокритериальности
- •2.10 Информационные системы бюджетирования
- •2.11 Информационные системы управления персоналом
- •2.12 Электронные системы документооборота
- •Вопросы для самопроверки
- •3. Управление ит отделом на предприятии
- •3.1 Организация управления: место ит отдела в организационной структуре управления предприятием. Взаимосвязь с подразделениями предприятия
- •3.2 Централизованная и децентрализованная системы обработки информации. Преимущества и недостатки
- •3.3 Влияние информационной системы на организационную структуру управления предприятием
- •3.4 Структура отдела информационных систем. Компетенции и должностные обязанности сотрудников
- •3.5 Управленческая роль ит-менеджера на различных этапах жизненного цикла информационного продукта
- •3.6 Подбор и подготовка информационных менеджеров
- •3.7 Личная информационная система как инструмент повышения производительности менеджера
- •Вопросы для самопроверки
- •4. Управление информационной системой на предприятии
- •4.1 Стратегическое планирование развития ит и ис на объекте управления
- •4.2 Разработка стратегии развития информационной системы предприятия
- •4.3 Кривая Нолана. Swot-анализ и другие методические подходы к разработке стратегии развития информационных систем
- •4.4 Разработка ит - бюджета
- •4.5 Показатели экономической эффективности информационных систем
- •4.6 Сбалансированная система показателей развития информационных систем
- •4.7 Пути создания информационной системы на предприятии
- •4.8 Оценка преимуществ и недостатков закупки готовых или разработки новых ит и ис
- •4.9 Особенности контрактов на закупку и разработку ит и ис
- •4.10 Структура бизнес-плана инвестиционного проекта развития информационной системы и его информационное обеспечение
- •4.11 Анализ положительного и отрицательного опыта создания информационных систем на предприятии
- •4.12 Организация управления для различных этапов организации ит и ис: разработка, внедрение и эксплуатация, состав и содержание работ
- •4.13 Приемы менеджмента для каждого этапа на фирмах-производителях и фирмах-потребителях
- •4.14 Планирование подготовки предприятия к внедрению информационной системы
- •4.15 Создание временных коллективов для внедрения информационных технологий и систем и их менеджмент
- •4.16 Тестирование сотрудников с использованием программных средств
- •4.17 Подготовка и повышение квалификации кадров в области информационного менеджмента
- •4.18 Компьютерная подготовка пользователей информационных систем
- •4.19 Управление информационной безопасностью
- •4.20 Мониторинг внедрения ит и ис
- •4.21 Мониторинг эксплуатации ит и ис
- •4.22 Оценка и анализ качества ит и ис
- •Вопросы для самопроверки
- •5. Управление национальными и мировыми информационными ресурсами
- •5.1 Информационный тип экономического роста и задачи управления информатизацией общества
- •5.2. Федеральная целевая программа (фцп) «Электронная Россия»
- •Тема 5.3 Органы управления информационными ресурсами на федеральном, региональном и муниципальном уровнях
- •5.4 Нормативно-правовая база управления информационными ресурсами
- •5.5 Административное управление в сети Internet
- •Конечные пользователи
- •5.6 Проект Internet-2
- •Тема 5.7 Аутсорсинг. Российский и мировой опыт
- •Тема 5.8 Критерии оценки рынка ит и ис. Критерии оценки и технология их выбора
- •5.9 Примеры оценки рынка ит и ис
- •Вопросы для самопроверки
- •Заключение
- •Глоссарий
- •Список литературы
2.10 Информационные системы бюджетирования
Слово «бюджетирование» появилось в русском языке относительно недавно, хотя надо признать, что сама тема планирования (как операционного, так и финансового) не является новой.
Бюджетирование - сложный процесс, связанный со сбором, обработкой и хранением больших объемов данных, а также с реализацией различных методик прогнозирования, планирования и анализа [10-12,16-18].
Среди решений, входящих в комплекс Business Performance Management, системы планирования и бюджетирования занимают особое место. Бюджетирование включает в себя два основных элемента - планирование и контроль.
Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусматривает наличие двух групп планов — функциональных (или операционных) бюджетов и основного бюджета (иногда его называют мастер–бюджетом). Типовая структура бюджета схематично может быть представлена так, как показано на рисунке.
Как показывает реальный опыт, даже на небольшом предприятии в процессы планирования и контроля вовлечены, по крайней мере, несколько сотрудников (например, продавец, снабженец, офис–менеджер, бухгалтер–финансист). Если количество вовлеченных специалистов невелико, если эти люди находятся рядом и хорошо знают друг друга, то организационных проблем, как правило, не возникает: при этом все организационные функции обычно выполняет специалист по финансам.
На средних и особенно на крупных предприятиях ситуация выглядит совсем иначе. Здесь в процесс планирования вовлекаются десятки и даже сотни людей, не знакомых друг с другом лично. Эти люди имеют разные специальности и представляют разные подразделения - финансово–экономические отделы, службы снабжения и сбыта, производственные участки и склады, дистрибьюторские структуры и точки розничной торговли. Если речь идет о крупной корпорации, холдинге или даже просто о предприятии, имеющем филиалы, то начинает сказываться географический фактор: сотрудники находятся в разных городах, регионах и часовых поясах.
Все это говорит о том, что на средних и крупных предприятиях процесс планирования и бюджетирования нуждается в особой организации, включающей специальные органы управления, четко определенные функции и полномочия участников процесса, правила обмена информацией, формализованные процедуры взаимодействия.
Можно теперь сформулировать те преимущества, которые дает информационная система бюджетирования всем заинтересованным сторонам.
1. Для собственников:
Создание эффективного механизма финансового контроля,
Обеспечение полного контроля за направлениями и объемами расходуемых средств,
Обеспечение эффективного контроля финансирования развития.
2. Для менеджмента:
Создание эффективного механизма финансового управления,
Обеспечение прозрачности финансовых потоков, понимание финансового положения компании,
Создание и контроль гибких и динамичных планов управления, оперативных и достоверных отчетов,
Обеспечение эффективного механизма контроля действий подразделений и подчиненных.
3.Для персонала:
Получение четкого и ясного руководства к действию,
Получение четких должностных инструкций, непротиворечивый порядок взаимодействия.
Cистема бюджетирования представляет собой электронную финансовую модель компании в виде взаимосвязанных бюджетов - производства, инвестиций, продаж, закупок и т. д.
Эта модель позволяет не только планировать потоки средств по каждому центру финансовой ответственности и сравнивать их с фактическими данными, но и анализировать, каким образом текущие и будущие изменения показателей отразятся на финансовом состоянии компании.
Поскольку данные для контроля и анализа поступают из различных корпоративных информационных систем, то любая система бюджетирования должна состоять из следующих функциональных блоков:
системы бюджетов,
средств для работы с системой бюджетов (дополнительные функции, редактор отчетов),
средств для организации коллективной работы,
средств для импорта (перевода) данных из одной учетной системы в другую.
При выборе системы бюджетирования следует обратить внимание на ряд моментов:
Позволяет ли система составлять, анализировать и контролировать бюджеты предприятия. Все составляющие бюджета должны быть сведены в общую модель, зачастую весьма сложную. При этом работа всех бюджетов должна быть синхронизирована: при изменении любого показателя связанные с ним данные должны автоматически корректироваться.
Позволяет ли система одновременно работать нескольким сотрудникам над подготовкой, утверждением, контролем за исполнением и корректировкой бюджетов.
Можно ли осуществить импорт данных в АСБ из имеющихся на предприятии учетных систем, а также сравнить плановые и фактические показатели.
Есть ли в системе возможности для анализа данных, а также анализа по принципу «если - то», то есть составления прогнозов при первоначально заданных условиях.
Есть ли возможность самостоятельной настройки системы.
Устойчива ли система к взлому, обладает ли она возможностями защиты всей информации, ведения журналов изменений, гибким контролем доступа к данным.
Сравнительная характеристика наиболее распространенных программных продуктов бюджетирования представлена в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Сравнительная характеристика функциональных возможностей
программных средств бюджетирования
Функциональные возможности программных средств бюджетирования |
Наименование и разработчики программных средств |
||||||||||
Hyperion Planning, Hyperion Solutions Corporation |
Navision AXAPTA, AND Project |
Adaytum e.Planning, Adaytum |
Comshare MPC, Comshare |
Corporate Planner, Corporate Planning |
Финансовый органайзер «Красный директор», АО Бизнес-микро |
Инталев:Бюджетное управление, Инталев |
ИНЭК/Бюджетирование, ИНЭК |
Контур Корпорация.Бюджет холдинга, Интерсофт Лаб |
1С-Парус: Платежный календарь, 1Сгалактика |
КИС «Галактика», модуль «Финансовое планирование», «Галактика» |
|
Формирование финансового плана |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Учет выполнения финансового плана |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
План-фактный анализ |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Да |
Анализ данных прошедших периодов |
Да |
Нет |
Нет |
Да |
Нет |
Нет |
Да |
Нет |
Да |
Нет |
Нет |
Моделирование типа «что будет, если…» |
Да |
Нет |
Нет |
Да |
Да |
Нет |
Да |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Контроль дебиторской и кредиторской задолженности |
Да |
Нет |
Нет |
Да |
Нет |
Да |
Да |
Да |
Да |
Нет |
Да |
Модуль работы с кредитами и займами |
Да |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Да |
Нет |
Да |
Да |
Нет |
Нет |
Прогнозирование притоков денежных средств |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Математические методы планирования платежей |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
Нет |
В последние годы все больше российских компаний предлагают свои автоматизированные системы бюджетирования. Они обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами.
Обновленный коммерческий аналитический обзор рынка систем бюджетирования представлен на сайте -http://marketing.rbc.ru/research/562949953505506.shtml.