54. Стратегический уу.

стратегич. УУ - направление УУ, в рамках кот. формир. инф. обеспечение принятия стратег. УР.В его рамках выполняется анализ внешней бизнес-среды (конкурентов, поставщиков, потребителей), где орг. Осущ. свою деят-сть, Концентрация на внешних факторах, влияющих на хдп, - осн. элемент, кот.отличает стратегич. УУ от традиционного.

Особ-сти стратегич. УУ: выполнение ан. внутр. и внешн. ф-ров и процессов;ан нефин ф-ров, объем произв. продукции не явл. Сущ. Ф-ром, объясняющим поведение затрат; сущ-ние своей системы ан. для кажд. Ф-ра; адаптированность к реальным деловым потребностям организацииПроцесс страт. УУвключает в себя не только учет, но и три эл-та: стратегич. анализ,. План-ние, контроль. Анализ направлен на опред. состояния ХДП в конкретный момент времени,дается оценка ясности и реал-сти ее стратегич. целей.Анализ исследует внешние усл. как ф-ры, влияющие на долгосроч. (стратегические) цели организации.Планирование – разраб. планы долгосроч.хар-ра.Результ- стратегия развития организации – долгосроч. программа действий организации (на 5 лет и более) в сфере бизнеса, которая может быть разбита на составляющие: подстратегии (произв., маркет., фин, кадровая); отдельные (конкурентные) стратегии (для каждого подразделения предприятия, которые могут конкурировать на различных рынках и выпускать различные виды продукции).Контроль-отслеживании за достижением поставленных стратег-х целей и обеспечении возврата к стадии принятия решений. Такие возвраты необходимы для того, чтобы скорректировать решения и вернуться на путь, который необходимо пройти для достижения целей, или для того, чтобы изменить цели (или скорректировать их) в случае необходимости.

58. Организационная структура предприятия, централизация и децентрализация учета.

Централизация – полномочия на верхних этажах орг-ции, децентрализация – на нижних этажах.Полной центр-ции препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь опред. число проблем и усваивать конечный объем инф-ции. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость. Необх-сть центр-ции: распределение дефиц-х р-сов и последствия принятия общеорг.решений;обеспечение единообразия политики; размеры организации( лучше децентр). + централизации: устранении дублирования управл. Ф-ций, экономящем затраты; сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; улучшении контроля и координации в масштабах организации.Недостатки: много времени на передачу инфо, в процессе, чего она теряется или искажается; важнейшие решения принимаются высшими рук-лями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. Решения менеджерам навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качеств. и неэфф-но реализуются на практике из-за отсутствия заинтерес-сти.Усложнение произв и инф. связей, увел.числа субъектов, входящих в организацию, степени их самост-сти, террит.разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, обусловили тенденцию к децентрализации управления.

+Децентрализация: разрабатывать и принимать самостоят. инициативные решения; отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив инф.потоки и упростив в целом управление; ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; осуществлять обучение персонала.В современных децентр. орг. высшим руководством принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно также осуществляет внешние связи, общий контроль за подразделениями.Все стратегич. решения высшее рук-во согласует с низовыми менеджерами, предоставляет им свободу тактич. действий. Децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Этому во многом способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. Т.О. возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Др. способ- выборочная централизация-наряду с предоставлением им большой свободы действий их рук-ли попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.