1.2 Формирование ассортимента товаров обеспечивающего удовлетворение спроса покупателей

Формирование ассортимента товаров - процесс подбора и установления номенклатуры товаров, соответствующей спросу покупателей и обеспечивающей высокую прибыльность торгового предприятия /17,с. 145/.

Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса населения, обслуживаемого клиентами предприятия. Оно должно предусматривать комплексное удовлетворение спроса покупателей в рамках избранного сегмента рынка. В связи с этим ассортимент товаров, предлагаемых покупателям, должен обладать достаточной широтой и глубиной. При этом широта ассортимента определяется числом товарных групп, подгрупп и наименований товаров, включённых в номенклатуру, а глубина - числом разновидностей товаров по каждому наименованию /17, с. 145/.

Широкий ассортимент позволяет:

- диверсифицировать продукцию.

- ориентироваться на различные требования потребителей.

- стимулировать совершение покупок в одном месте.

Одновременно широкий ассортимент требует вложения ресурсов и знаний в различные категории продукции.

Глубокий ассортимент может:

- удовлетворять потребности различных покупательских сегментов по одному товару;

- максимизировать использование места в торговых точках; препятствовать появлению конкурентов;

- предлагать диапазон цен и стимулировать поддержку дилеров.

Однако глубокий ассортимент также увеличивает расходы на поддержание запасов, модификацию продукции и выполнение заказов. Кроме того, могут возникнуть определенные трудности в дифференциации между двумя схожими ассортиментными позициями. Обычно сопоставимым ассортимент легче управлять, чем несопоставимым. Он позволяет предприятию специализироваться в сфере менеджмента и производства, создавать прочный образ и обеспечить стабильные отношения в каналах сбыта.

Однако чрезмерная концентрация может сделать предприятие - уязвимым перед угрозами со стороны внешней среды, колебаний в сбыте, замедления потенциала роста в силу того, что весь упор делается на ограниченный ассортимент товаров.

Ассортимент продукции буквально означает подбор предметов, совокупность их наименований по каким-либо признакам. С этой точки зрения ассортимент может быть простым или сложным, узким или широким. Такая классификация предусматривает выделение групп однородной продукции или товаров по признаку вида, сорта, марки и т.п. /17, с. 146/.

Цели компании

Если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система стратегического менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана менеджеры, дойдя до пункта «Постановка целей», начинают понимать, чем им все это грозит, и, естественно, пытаются всячески саботировать процесс.

Ведь если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованного установления целей:

Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.

Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить.

Кстати, для того чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий с расшифровкой всех терминов. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость (Measurable).

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой — на практике может оказаться так, что измерение этой цели — процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

Достижимость (реализуемость) (Achievable).

С одной стороны, цели должны требовать напряженной и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными. Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме того, при проверке достижимости целей нужно учитывать еще и такой важный момент: чаще всего целей у предприятия несколько, поэтому их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей не могут быть достигнуты одновременно. К примеру, компания планирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях данных целей (прибыли и затрат) это может оказаться нереальным. Значит, при определении значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они могли быть выполнены одновременно. Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость (Relevant).

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей — для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить планфактный контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее. Об этом говорилось при рассмотрении принципов стратегического управления.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но, с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза не стоит. Поэтому организация должна уметь оперативно реагировать на такие значимые события и соответствующим образом корректировать цели и стратегию. Примеры дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведены на рис. 9-13. Обратите внимание: это всего лишь пример. Компании вовсе не обязательно следовать предложенной структуре целей.

Сумма реализованных торговых надбавок рассчитывается по следующей формуле:

(1)

где ВП – сумма реализованных торговых надбавок (валовой прибыли), тыс.руб.;

- уровень торговой надбавки по i-той товарной группе, %;

- товарооборот в отпускных ценах по i-той товарной группе, тыс.руб.

Сумму валовой прибыли можно также рассчитать как разницу между выручкой от реализации товаров, работ, услуг и себестоимостью проданных товаров (согласно форме №2 «Отчёта о прибылях и убытках»).

Состав доходов предприятия для целей налогообложения:

1.Доходы от реализации:

• от реализации товаров, работ, услуг;

• от реализации имущества и имущественных прав.

Рис.1.3. Состав доходов от реализации

2.Внереализационные доходы:

• от долевого участия в других организациях;

• от операций купли-продажи иностранной валюты; возникает, когда курс продажи (покупки) выше (ниже) официального курса иностранной валюты к рублю Российской Федерации, установленного ЦБ РФ на дату совершения сделки;

• в виде штрафов, пеней и (или) иных санкций за нарушение договорных обязательств, а также сумм возмещения убытков или ущерба;

• от сдачи имущества в аренду (субаренду);

• от предоставления в пользование прав на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации;

• в виде процентов, полученных по договорам займа, кредита, банковского счёта, банковского вклада, а также по ценным бумагам и другим долговым обязательствам;

• в виде сумм восстановленных резервов, расходы на формирование которых были приняты в составе расходов;

• в виде безвозмездно полученного имущества или имущественных прав;

• в виде дохода, распределяемого в пользу налогоплательщика при его участии в простом товариществе, а также в виде превышения стоимости возвращённого имущества, переданного налогоплательщиком в качестве вклада в простое товарищество при выходе налогоплательщика (правопреемника) из этого простого товарищества;

• в виде дохода прошлых лет, выявленного в отчётном (налоговом) периоде;

• в виде положительной курсовой разницы, полученной от переоценки имущества и требований (обязательств), стоимость которых выражена в иностранной валюте;

• в виде положительной разницы, полученной от переоценки имущества, произведённой в целях доведения стоимости такого имущества до текущей рыночной цены в соответствии с законодательством РФ;

• в виде стоимости полученных материалов или иного имущества при демонтаже или разборке при ликвидации выводимых из эксплуатации основных средств;

• в виде использованных не по целевому назначению имущества (в т.ч. денежных средств), работ, услуг, которые получены в рамках благотворительной деятельности;

• в виде полученных целевых средств, предназначенных для резервов по развитию и обеспечению функционирования и безопасности атомных электростанций, использованных не по целевому назначению;

• в виде сумм, на которые в отчётном (налоговом) периоде произошло уменьшение уставного (складочного) капитала (фонда) организации, если такое уменьшение осуществлено с одновременным отказом возврата стоимости соответствующей части взносов акционерам (участникам) организации;

• суммы кредиторской задолженности, списанные в связи с истечением срока исковой давности или по другим основаниям;

• доходы, полученные от операций с финансовыми инструментами срочных сделок;

• стоимость излишков товарно-материальных ценностей, выявленных в результате инвентаризации.

Таким образом, совокупность доходов предприятия торговли представляет собой исходную финансовую базу формирования и распределения прибыли предприятия.

Рассмотрев понятие, состав и источники получения доходов изучим методы анализа и планирования доходов.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПЛАНОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Краткая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество "Артель старателей "Амур" (ЗАО "Артель старателей "Амур") зарегистрировано в Хабаровском крае, Аяно-Майском районе, п. Аян постановлением Главы администрации Аяно-Майского района №121 от 23.07.1993г. Центральный офис расположен в г. Хабаровске, Восточное шоссе, 10.

Продмаркет "Тамара" является структурным подразделением ЗАО "Артель старателей "Амур" и занимается, согласно устава общества, розничной торговлей.

На предприятии применяется линейно-функциональная (комбинированная) структура управления. Она построена на основе сочетания и взаимодействия линейной и функциональной структур. По данному принципу построены практически все организационные структуры управления в торговле и общественном питании.

Производственно-организационную структуру управления продмаркета "Тамара" изобразим в виде схемы (рис. 3.1).

Генеральный директор предприятия осуществляет общее руководство и разрабатывает стратегию развития ЗАО.

Коммерческий директор предприятия осуществляет общее руководство отделом оптово-розничной торговли и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия.

Заместитель коммерческого директора осуществляет общее руководство отделом оптово-розничной торговли в отсутствие коммерческого директора, заключает договора с поставщиками, контролирует работу продмаркета "Тамара".

Директор продмаркета "Тамара" осуществляет общее руководство магазином, ведет табельный учет рабочего времени работников магазина.

Бухгалтер осуществляет учет реализованных товаров, ежемесячно готовит товарный отчет для центральной бухгалтерии.

Рис. 3.1. Производственно-организационная структура управления продмаркета "Тамара"

Товароведы осуществляют составление заявок на товар, производят приемку товара, отслеживают правильность оформления получаемых продуктов, соблюдение сроков и условия хранения скоропортящихся продуктов, достоверность сертификации товаров.

Продавцы участвуют в процессе розничной продажи продовольственных товаров.